白万纲老师的文章
投控型企业对子公司的管控力度不可能那么深，那么强，所以子公司仍然有很大的操作空间。而且母公司不可能对子公司有很大的激励杠杆，高管层的薪酬不可能太高，所以从心理上不可能对子公司高管层进行大激励，大市场化，所以治理不可能太强，控制不可能太强，是典型的抓大放小，抓粗去精，抓未来去现在。此外，控制力不等于控...
白万纲 2012-11-23查看全文
集团管控的第三个维度就是宏观管理体系的设计。有了治理，有了控制以后，宏观管理作为一种行政管理的一个更高境界，融合了母公司的很多角色。宏观管理不是说一定是大的，这里事实上是母公司通过宏观面的这种跨层次的管理，来形成的一种对子公司隔山打牛的这样一种权力。宏观管理也有三个导向，即补偿型、强化型、主导型三个...
白万纲 2012-11-23查看全文
控制维度的第二条线是资本运作线。资本运作主要有五个层次。第一，整个集团所有子公司的资产运作，债务运作，这是最基本的资本运作。关于资产的运作，主要要管好三方面。一是资产结构：自有资产和负债的比例；优质资产占总资产的比例是多少；具有行业定价权的战略性资产的比例有多少；是不是有那种具有行业定价权的战略性资...
白万纲 2012-11-20查看全文
四，集团这种制度创新在中国的应用集团这个东西在中国主要应用是什么呢？是呈现五种对社会财富的结构性管理。1，是当地化，什么叫当地化呢，这种做法呢，就是在当地做一个集团，在乡里面，在县里面，在市里面，只要是我够得着的，只要是我顾得到的业务，我就把它当成我的一块固有化业务，驴打滚式当地多元化。那么驴打滚式...
白万纲 2012-11-19查看全文
三，集团的前世今生集团的最起初的一种状态叫卡特尔，卡特尔在当今的世界上，仍然拥有至高无上的地位，卡特尔，我们简言之，叫做原材料销售联盟。欧佩克就是一个顶级的卡特尔。当然，普京正在组织一个以俄罗斯的天然气为核心的另外一个版本的欧佩克，这是想构成天然气价格联盟。那么不管是石油输出国联盟，还是天然气输出国...
白万纲 2012-11-19查看全文
一，公司也许是有史以来最大的社会制度创新。一般我们会说，人类有史以来所有所有的制度创新，当代的所有组织探索，所有的社会协作研究都汇总在企业这种制度当中。《百年孤独》和《霍乱时期的爱情》的作者马尔克斯之前是学习导演的，后来他发现导演是个太综合的工作，其结果取决于一切因素的配合，任何一个局部都有可能破坏...
白万纲 2012-11-19查看全文
投控型企业的控制，一般而言，首先是把人力资源线管好。具体来讲，集团对子公司在人力资源管理条线上应该控制五个东西。第一，人事脉络，人事布局。子公司的整个人事脉络是怎么样的，布局是怎么样的；子公司的董监高怎么安排；董监高，哪些过几年以后要升任到母公司，哪些一直留在子公司；集团的上挂下派，轮岗机制怎么构成...
白万纲 2012-11-16查看全文
除了治理体系的设计和运作之外，集团对子公司的治理还需要有兜底的东西。什么叫治理的兜底呢？为了保障子公司资产的保值增值，风险规避，干部人事安全，必须在信息对称的基础之上，实现治理的兜底。第一，集团能不能朝子公司输出一套制度。其实看看《公司法》就知道，《公司法》里明文指出，董事会有权制定公司的基本制度，...
白万纲 2012-11-14查看全文
治理规章设计好之后，所有的权利都写在纸面上，都是固化下来的，还必须进一步通过母公司派出的董事、监事、和高管人员把它激活，这就要求董监高必须严格履行出资人的意图。这些人员下到子公司以后，跟子公司高管层打成一片。在这里要特别建议，有很多子公司的高管层其实是划拨的，或者如果是并购的子公司，其高管层本身没有...
白万纲 2012-11-13查看全文
具体这个治理怎么打造呢？首先我们要进行治理体系的设计。第一，治理体系的设计，关键大家要知道，公司章程，公司的议事规则，董事会的运作，都是可以个性化设计的，完全个性化设计。比如淡马锡的董事会，固定董事会是每个月一次，就相当于我们经理班子先开预备会，开完以后上董事会开正式会，彻头彻尾的就董事会发话，你拿...
白万纲 2012-11-12查看全文
从治理的导向而言，我们将其分为合规型、进取型和价值型治理。首先是合规型治理。一般而言，对有些参股公司、上市公司，采取合规型治理就好，该披露的披露、该签字的签字、该参加会的参加会、该正常董监高履职的就正常履职。但是即便是合规，母公司也一定要知道：只要你按照正常的合规走，你一般的回报是最低的。除非你有一...
白万纲 2012-11-12查看全文
从治理、控制、宏观管理这三个维度，整体上如何能把管控做好呢？我们认为，管控体系的构建需要采取整体设计，分步实施的操作手法有序推进。十二五期间上一个台阶，十三五期间上一个台阶，长期规划来看的话，用十年期间，用十年的规划来做的话应该是相对比较合理的。在管控体系建设过程中，应重点考虑三个要素：第一，在实际...
白万纲 2012-11-12查看全文
经过这么多分析，我们提出一个基本理论，就是对于投控型企业的集团管控，要从治理体系，控制体系，宏观管理体系三个维度来打造整个集团的管控体系。整体来看，整个集团管控体系，之所以是剩余控制权，剩余价值权这两权的追求，其实是围绕着集团价值最大化。首先是剩余控制权，就是对子公司自己的随机决策，体外决策，乱决策...
白万纲 2012-11-09查看全文
基于上面的这些，那么，投控型集团该如何设计集团管控体系呢？投控型集团设计集团管控体系最起码的两个初衷是两权。第一个权力叫剩余控制权。集团在子公司里，除了在章程、议事规则，子公司制度细则，经理层制度细则里面说清楚的一些权利以外，其它临时产生的，额外产生的，在章程里没有规定，但是有可能带来巨大的变化的一...