集团管控的第三个维度就是宏观管理体系的设计。有了治理，有了控制以后，宏观管理作为一种行政管理的一个更高境界，融合了母公司的很多角色。
宏观管理不是说一定是大的，这里事实上是母公司通过宏观面的这种跨层次的管理，来形成的一种对子公司隔山打牛的这样一种权力。宏观管理也有三个导向，即补偿型、强化型、主导型三个。所谓补偿型宏观管理，就是治理和控制做完了以后，我看拾遗补缺的是什么。强化型宏观管理，就是指综合使用各种宏观管理手段达到集团价值最大化。主导型宏观管理是指，整个集团管控体系以宏观管理为主，治理和控制体系为辅助，它重点强调价值创造和宏观调控的操作。
首先，要有一个最基本的认识，就是集团层面要拼命地进行价值创造，要从外面拿进来资源、资金、项目、政策。集团拿进来的东西越多，就越有可能给子公司进行资源配置，额外资源配置。
有一年，中海油的子公司告中海油，说中海油没事干，把两家香港上市子公司的资金直接拿到总部去挪用，基金经理们不干，机构们不干，要求还回来。中海油在香港开了一场说明会，当时傅成玉亲自出马。
傅成玉告诉所有的机构和基金经理们，你们别闹，每年国家给我的多少平方公里海域的探矿权，采矿权，我是一分钱没加价，直接给了上市公司。理论上母公司向子公司注入重大资源，形同于增资扩股，如果你们机构们一定对我管理上市公司的资金很有意见，那我们这么来。第一个，近几年——前几年的不说了——近几年我直接装到上市子公司的探矿权、采矿权，我们议个价，我把钱拿走。第二个，从今天起，国家给我的所有的探矿权、采矿权，国家给我了以后，我给上市公司的时候，我全球拍卖，价高者得，当然上市公司同等条件下可以优先。傅成玉这么一说，那些机构和基金经理们吓得魂飞魄散，再也不敢谈讨伐中海油的事，因为中海油有足够的权利向他说的这么干。
这个例子说明什么呢？事实上作为集团，理论上经常会向子公司装入资源、资金、项目、政策，还有公共服务，只不过这些服务和资源都是不计价的。所以长期以来，一个中小股东感觉到离开你，好像也没什么，一年到头好像你也做了什么事，但是没看见你做很特别的事。
在这点上，武钢集团就做得非常牛。武钢集团现在提供给子公司所有的服务都是计价的，帮你跑一次贷款，跑一次罚款，跑一次部委都是计价的。这个计价到年尾，母公司对武钢股份是不收的，但是让你机构看清楚，我母公司给你提供了多少公共服务。换言之，如果你中小股东实在要闹，一切我们都按透明的来，可以，我公共服务计费，如果你中小股东感觉我的公共服务定价太高了，明年起，由你来给他提供公共服务，看你能不能把罚款、政策、跑部委，这些事搞定。
所以，母公司到底给子公司提供了多少价值创造，最起码有一个重大资源注入和公共服务这两块是价值创造。子公司挣了这么多钱，事实上子公司也得拍胸脯问，其中我挣了这么多钱里面，哪些是在母公司帮助下取得的，哪些是靠我的硬本事取得的。但是集团也不要考子公司，看看它离开我会怎么样，母公司也别拿自己的投资打水漂。
此外，有些大股东，经常很委屈地投诉，说自己作为大股东，要派人到子公司里管理，还要向子公司提供很多公共服务，而中小股东一分钱不提供，还在那里每年年底分红，这不是吃亏了吗？
说实话，要么你的智商低，要么你在矫揉造作，当我们作为实际控制人不管出了多少资，控制了子公司以后，子公司在形成利润之前的成本结构，基本是由控股股东说了算。成本结构，把哪些公共费用转移到子公司层面，这个母公司说了算。这个没什么好忌讳的，这是公开的事实。
还有子公司里面，运作过程里面建立的商机、人脉、政治关系，哪些我挪到集团层面用，这个也有很大的运作空间。比如打底的费用是子公司出的，但是使用则是母公司在使用。还有些投资项目在子公司里论证，最后被你公司否掉了，或者子公司担负不起，最后母公司拿过去投资了。
所以可以说，其实一个母公司从子公司里得到的，远远不是税后分红这么简单。包括一个母公司运作得好的话，子公司的资金流，充分运用的财务杠杆，子公司的质押权、抵押权的统一运用，子公司的特许、代理、专利的集中到集团层面广泛使用，这都属于母公司从子公司里得到的效益。如果仅仅说税后分到多少了，我们只能说这个母公司水平不高，赚的钱不多。
一个真正的母公司，纯粹地方国资委，地方政府，乃至省政府或周边的政府层面获得的资源，其实在集团的整个资源里还是有限的。更多的资源是从A子公司拿上来给B公司或C子公司使用，因为这个资源的使用，B子公司和C子公司必须再给母公司一些其它的资源，还给集团，也就是说这里面有个补偿和对价概念，然后同样也拿上来给A公司或其他的子公司用，你里面形成一个调剂市场，撮合市场。这就是价值创造，是集团层面母公司的第一个调度子公司的命脉和杠杆。

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