所谓成功不是必然的，失败不是偶然的。过程的掌控在乎点滴、从丝丝细致中入手。懂得从点、线、面上找到切入点，事半功倍的效果便成为可能。

找到工作的驱动力

可以说，企业在跨过原始积累这一关后，在发展的阶段，笔者认为：做得稳、做得强、才能做得大，是每个企业都期望达到的境界。到了这时候，是否认同这样的理念：企业经营是人的经营，企业管理是人与事的管理。因为，从企业实战管理和提升竞争力角度，人作为资源的重要性已经排在首位。

所谓成功不是必然的，失败不是偶然的。过程的掌控在乎点滴、从丝丝细致中入手。千里足行，始于脚下。一家二十年如一日，从创办过程到成就今天的电器王国，成为国内的知名品牌，其企业文化核心包括：效益回馈，诚信律己、勤奋斗向上的精神等，都一一注入了过程与发展之中，成为一套对员工的行为文化传导的惯例性活动，甚称之为：全员共享境界。

主要的活动内容在这里扼要描述出来：

第一，形成规范化方式，每周一上班进行升旗仪式并诵读公司的理念和精神文句，每周结束在下班之同唱公司之歌，其用意在于牢记公司核心文化，用精神来提升和鞭策每一位员工。

第二，开展10分钟的演讲，每月结束前一周，由轮换的部门在其所属团队中，推荐出员工优秀者，通过自己的所想所感受的东西表达出来，从而提炼出更深层次公司精神与描述出实际行为关系和成果，这是树立标杆与形象的好方法，让更多员工回顾自己过去的工作日子，并以此为鼓励更好地投入岗位上。

第三，举行简捷而实在的新产品投产与下线仪式，每次新产品研发成功，在试产下线时都会在生产最后一个工序举行同庆，先让员工抖数精神，两行地排开，然后由主持研发的主管简单地介绍新产品经过，进行剪彩和摄影，让员工在掌声和公司之歌的音乐声中感受这份劳作与分享的荣誉，也体现为全体员工的汗水和努力得到的回报。

第四，新员工进入公司不仅仅是形式上的入职培训教育，而且必须是在试用考核中对公司企业文化要点和内容可以背读出来，它占了50%分数，不但在入职培训上合唱公司之歌，而且要结合自己过往的工作经历，着重于投身到新的工作岗位上如何更好地发挥出聪明才智，写出心得一篇，由人力资源部选择发表在公司刊物上。

第五，除了新员工参观公司“创业史”展览，更定期与大学和技校的毕业指导中心建立桥梁，举办职业见习一天活动，目标的让他们提前了解和感受企业工作的过程，为毕业生求职留下一个印象，更是口碑传播和提前考虑“准员工”的机会。讲白了，让毕业生意识到投身到企业，不是首先考虑要得到什么回报，而是应该怎样实实地做事。

更为深远的意义在于：你认同企业价值，你将更有价值。同时，由人力资源部组织，让参观者回去设想一下，若然你有意向应聘本公司，将有何设想，适合什么岗位等。可选择寄信或发电子邮件方式，做进一步的沟通。

许多时候，除了物质的鼓励外，精神的力量的不可低估的，正如以上的公司懂得运用适时、适当和适合的方式，提升和鞭策更多的员工，让其与公司共同发展过程中，不断增强凝聚力、产生驱动力，保持激情与活力上岗。
过程点滴，情意无价

为什么许多企业都具有良好的程序员工精神状态心情舒畅。而某些企业员工互相倾扎，甚至互相拆台，导致纪律松懈和人心涣散呢？有一句话说得好：你怎样对你的员工，员工将怎样回报你。

某五金工厂，生产了许多种半克以下的零部件，因为体积过小，所以管理上较为困难。

这条生产线的最困难部分，是在接近完工的最后一段上，而这个部分工作组长是由车间副主任降下来的。此人并不是不做事，而是总自以为是，只要有人给他提一点意见，他就会很不高兴地和对方大吵一顿。他是一个典型的任性者，连和生产部经理都拿他没办法。每次都只能安抚他，再找其他人跟进他的工作。

最后，新任期主管生产的副厂长陈生发现此人虽是从车间副主任降下来的组长，但大家都不把他当组长看。于是，副厂长陈生尝试让他名副其实，他这样告诉这位组长：“注型组的组长，每天早上都要到厂里来安排一下作业进度。因为工作上的需要，从明天早上起你们班也开始实施，请您确实做到……”

这位组长立即露出了诧异的表情，然后生气地说：“我每个月就拿那么一点点薪水。凭什么要我做那么多事？”副厂长陈生没理会他，悄悄地走开了。
第二天，还是同样地告诉他，“……今天，要做这些比较急迫的工作，那些可以慢点，另外，那边的东西要先准备好了……”，这位组长还是不说话，但可以发现他开始妥协了。

一个月过去，两个月也快过去，渐渐地他能完成指定的工作而不发脾气了，有时候甚至可以听到他与员工的谈笑声呢。

于是，副厂长陈生见时机成熟，便在第三个月的第一天，把生产部经理、该车间主任也叫到注型组，然后，当着这位组长和员工的面，提高声调说：“你们注型组是生产部最好的一组，无论是生产进度、质量，还是节损考核都是领先的，这是组长指挥和带动有方啊！”然后，带头鼓起掌来，这位组长此时此刻反而有点不好意思，他回答说：“还是上级领导有方，更是大家努力的成果……。”

由此可见，要改善员工任性要强的毛病，其实要知道这只是他性格的某一方面，善于发现其特点，懂得从点、线、面上找到大事着眼，小事着手的切入点，然后给予他合理的定位和明确的责任。并且先冷后热，及时在给予现场鼓励。过程点滴，情意无价。这方法往往有效。

「提示」

做得稳，应当着力于对员工的关怀程度和不遗余力打造彼此都认同的价值观平台。

做得强，更要不折不扣地提高员工的基础素质和所需要的各项技能与操作水平。

做得大，在于把软性的企业文化内涵充实，逐步显现生机盎然的活力和更好地持续铺开与细化的过程。

本文摘自佟天佑07年9月份出版的原创著作《赢在过程》第五章。

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