不要问Imperial Mill（编者译：帝国面粉厂）的员工做什么工作，因为他们几乎每个人都身藏多技，能胜任两种以上职位。他们之所以还保留职衔只是为了方便Rank Hovis（兰克霍维斯公司）总部的管理。
　　五年前，兰克霍维斯公司准备关闭这间位于北约克郡、日趋衰落的面粉厂。1991年，帝国面粉厂在兰克霍维斯公司的英国11家面粉厂中，成本最高，效益最低。于是，该厂向全体70名员工张榜公布了上述情况，以前从来没有人告诉员工这样的实情。

　　"以前，管理是高层经理的事，我们不知为什么会有倒闭的危险，"Ken Dobson（多布森）说道。他过去是车间工人代表，现在已升任车间经理。

　　当时，多布森和四个同事在附近的小酒馆里讨论遣散费问题。谈着谈着，他们开始设计一个能拯救面粉厂，保住工作的计划。

　　起初，根据在酒馆里草拟的计划，约有三分之一的员工会失支工作。厂里的七位经理也不妙，他们有些人得离职。

　　多布森和同位同事越过帝国面粉厂管理层，直接把计划交给了兰克霍斯的地区经理。在地区经理那里，他们得到了人事主管和新任常务总裁的大力支持。

　　帝国面粉厂过去一直习惯于冲突式管理。"只有经理向我们有要求，或我们有什么要求时，才有可能与经理见面，"多布森说。

　　如果面粉厂要减员三分之一，工厂作就需要更加灵活，需要摒弃职责的界限。因此，帝国面粉厂的存亡仰仗员工的技能多样化和工作的互换。

　　富有凝聚力的"球队"

　　工厂每个员工都被遣散，然后再回来申请工厂经过整顿之后剩下来的职位。获聘者的工资减少了，而且很难有假期。现在，帝国面粉厂一反旧的管理风格，让现有34名员工共享信息。人人都可以参加会议。

　　多布森说："只要有10分钟空闲，他们就会来了解最新情况。当然，也并非所有员工都参与每个决策，但他们都了解当前事态。"

　　电工John Backhouse（约翰）现在是助理生产经理。他说，过去从来不明白"单位成本"这种术语。现在大家责无旁贷，谁也不能逃避自己的职责。"我们象支足球队，有人丢了球 ，我们就一起把它抢回来。"

　　过去，如果工厂某个环节出了故障，大家生怕受连累。"每个人都说不关自己的事，"值班经理Dave Sawyer（索耶）说："现在，他们会尽可能快地理出头绪来，解决问题。"

　　技能多样化意味着磨工机械工可以相互完成传统上属于对方的工作，也意味着工厂的运作更顺畅。Alan Smart（艾伦）也是值班经理，他说："过去，磨粉工经常出问题但解决不了。机械能解决，去从不知道有何问题。"

　　这次改革的结果真是激动人心。顾客投诉少了50％，事故下降了46％，面粉产量却增长了61％。

　　由于机械工直接参与磨粉的生产过程，用于机器维修和保养的时间降到了最少。"我们能在四小时内完成过去三周才能完成的保养工作，"多布森说。




　　技能多样化对员工也有好外。1991年3月以来，员工共参加了660次培训。

　　Andy Wright（赖特）已经服务17年，最初是磨粉工。参加装配工和电工的培训之后，他也能完成维修保养工作了。他说："培训为我提供了所需的基础知识和信息，机械出现故障时我也能帮得上手了。"

　　员工们通常实行轮班制。他们没有规定的假期，所以请假要仰仗员工间的合作。赖特说："如果有人要请假，我会替他值班，因为我知道自己也会请假。"

　　34位员工中有11位参与了工作交换。Jeanette Milner（珍妮特）的正常工作是检查小麦和面粉的质量，现在也兼作试验室技术员。这种变换使她有机会学习到更多有关工厂的东西。

　　员工旷工的天数也减少了，Lucy Holdsworth（露西）是质量技工，她现在上班的积极性比以前更高了。她说："你干多少，就能得到多少。"

　　"更庞大的管理队伍"

　　除了一开始的薪水削减外，一些员工的薪水四年来纹丝未动。据多布森说，凡是长工资，都是由"大家坐下来讨论"决定的。

　　1994年同，有些高薪员工的工资虽然不再涨了，但他们仍得到一笔一次性奖金。其他低薪员工的工资则按百分比有所增长。

　　多布森相信，员工在业务经理中，已打破了只担当一个角色的系列障碍。从一个专供参观都参观的模型中可以看到，多布森作为经理位于中间，周围所有工人与他一起构成一个"更庞大的管理队伍"。

　　虽然多布森相信，在某种程度上，他的作用正在消失，但别人却认为他比凡事躬行的经理更能控制工厂的运作。艾伦说："他使我们更有团队精神。"

　　帝国面粉厂运作机制的转换为兰克霍斯公司在英国其他地区的经理提供了启示。几乎每个星期，工厂都要接待来访的其他面粉厂经理或来自兰克霍斯公司的上级公司Tomkins（编者译：汤氏公司）其他分公司的经理。毫无疑问，帝国面粉厂因企业小而受益匪浅，但多布森认为这种模式在更大的企业照样行之有效。

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