我们要如何知道一个公司有多少人才要如何呢? 是高学历的人数有多少人呢? 或是公司中愿意打拼的人且绩效很好的人有多少呢? 或是公司经理有多少人、副理、课长有多少人呢? 相信你一定很想知道，而且你的老板一定也很想知道。许多老板也曾感叹人才难找，这句话的涵义是什么呢? 工作层次有高有低，人才指的都是高层次的吗? 许多公司人头够多，可用的人却不多，为什么呢?

当我们看到许多大公司总经理开始安排接班人的报导，这又代表什么意思呢?企业如何进行人才储备，如何盘点现有的人才呢? 以上这些疑问，就是本文所要探讨的观念。

人才的供需关系

人才盘点的观念，其实有点像库存盘点的概念一样，所以它也是一种供需的关系，而人才储备就好像是安全库存一样，过高则造成公司负担过重，没有安全库存，则公司又会很困扰。人才盘点的目的是要让公司、各部门掌握公司目前的人才分布状况，以便采取适当的因应对策。就好像库存管理系统、物料需求计划一样，一方面要知道手中的库存状况(即人才分布状况)，另一方面也要了解未来可能需要的人才(人员编制预估表)，这样负责人力资源的人员，才能有所依据地去执行人才招募、训练、储备等等的相关工作。如果人才储备来不及供应公司成长的需要，可能就是直接从外面招募空降。如果公司一直不成长，则人资单位则需审慎评估是否需要这么多的人才，之后就需采取相关的措施，例如冻结晋升或是请一些走路等等。

如果人资单位能够比较精确地掌握人才的供需状况，则不论在人才招募、教育训练、薪资、晋升、轮调、员工生涯规划、接班人计划等等，发展成一个整合式人资系统。但是前题是，要先厘清什么是公司要掌握的「人才」。

何谓人才?

许多公司的人力统计资料，不是统计各年资有多少人，就是学历的分布数据，这些看起来好像是人力的数据，其实无法对一个公司的「人才」统计与管理，并没有实际的帮助。有人将年资的统计当成看公司是否有人才断层的情形，但是这个方法并不准确，因为如果一个公司从不找有经验的人来担任工作，那还可以从年资的统计稍微看出端倪，如果公司找了一些已有工作的人，从年资是看不出来的。另外年资深，就表示能力一定好吗?如果一个不求上进的或是能力有限的人，即便做20年，可能跟一个年资1年的人，没什么两样，这种情况下，年资久的人所显示的意义一点也没有。

学历的统计也是一样，高学历的人比例较高，代表的可能是具备基本学识的人较多，但是公司所有的工作，需要各种不同学历的人，如果各学历应有多少的比例，没有一个估计的方法，高学历的人多，可能只表示薪资的负担也比较高，这可是公司所愿意的吗?而且学历高，就一定代表示公司有很多人才吗? 答案恐怕是未必。因为，也有太多具有高学历的公司，最后仍然经营不善。因此，高学历的人如果没有被妥善安置到适合的职务，也是枉然。

所以，针对什么是人才，每家企业的人资单位，最好能有个定义，这样在人才盘点、人才培育上，才能掌握到真正的重点。笔者认为，人才盘点涵盖的范围，应包括学历、各职种的职等、能力项目的统计与分析等等。

大多数公司都有职等的设计(假设职等越高代表能力越高)，所以如果将现有各职等的人数统计后，大约可以了解各职等分布的人数，例如协理级有5人，经理级 (7职等) 有10人，副理级(6职等)15人，课长级(5职等)等等。人才盘点的目的就是要随时掌握公司现行人才分布的状况与公司现行及未来需要的差异。

如果现行职等各人数分布的情形，刚好与公司目前需要的人数相等，则代表公司在持续成长的情况下，职等较高的人才可能会不足，因此人资单位即可知道应事先储备。如果公司现有的许多高职等却担任较低职等的职务，则表示公司已经储备了一些人才。从这个概念可得知，公司各个不同层次所需的职务(人才)与员工现行职等发展潜力，充分掌握这种情况之后，则可掌握人才供需的关系。

潜在人才的挖掘

有的公司对有发展潜力的员工，会依照其专长领域给予规划发展方向，然后有计划地给予教育训练课程。这种做法，每家公司可依其负荷能力，从上到下依序执行下去。常听到的不外乎「培训总经理人才xx名」、「接班人计划」，但是除此之外，其它种类的人才，就比较少听到。一个公司的人评会(或是人力发发展委员会)，就是扮演一个重要的角色，定期去REVIEW公司的人才名单，并评估是否合乎公司所需，当有重要职务出缺时，即可从这些人才名单中挑选适合的人选担任。

为了达到上述的功能，人资单位需要制作一些相关的表格及设定整个相关的作业流程，这样才能将整个工作定期并变成制度化的运作。这些表格包括职种划分、能力项目、员工能力评鉴纪录、员工待提升能力纪录表、员工评鉴卡 、评鉴标准等等，这些做法，初导入的公司可选择从高层主管及专业人员逐步往下实施，等到公司有人力能将全公司的人员全部纳入管理，这样全公司的人才就可全部掌握。如果人资单位人力负荷不足，则可锁定中高层人员即可。因为一般而言，中下层员工，比较容易从外找到，即便没有储备，也不会因此造成公司致命的影响。但是，如果一些中下层的职务，因工作性质的关系，比较难从外面找到适合的员工，那公司人资单位还是需要重视从内部自己逐步培训、储备。而要落实人才储备及教育训练，需要一套方法，这就要靠一个完整的组织架构、部门人员编制、职等设计、职务设计、合理的派工、职务能力表、薪资系统、教育训练系统、晋升制度等等整合在一起的「整合性人力资源系统」。

例如，从工作职掌、职务能力表及部门人员编制表，这些需求来源，即可计算出公司各种职等、职务所出缺的人数或是待补足的能力，再加上预估公司未来几年发展需要储备的人数，即可得知未来与现在人力的差距，人资单位在掌握这个差距之后，就知道人才培育的重点了。透过这样的方式，因员工不再受限于以年资为考虑的晋升方式，而是以展现实力及实际的绩效来取得晋升，因此能够有效地激发员工的潜力，自然有潜力的员工自然会发掘出来。

在没有职务设计的公司，虽然无法依照各个职务的需求统计，但仍然可以大略地以不同职系(技术系、管理系、幕僚系)及不同的职等有多少人数及未来大约需要多少来估计；不过这对规模小的公司比较适合，而规模较大、职务种类复杂的的公司，是没有办法提供完整的人资信息。

随时掌握公司的「人力资源」

想上人资单位对于公司内各样的人才，应该要能随时充分掌握，而不是久久才盘点一次，因此为了达到能够随时掌握的目的，如果能将员工所担任过的职务、已具备的能力项目、待加强的能力项目、曾接受过的课程、历年的绩效、所曾参与过的项目、适性、历年主管评语，透过信息系统整合在一起(有关人力资源信息系统，以后另辟专文讨论)，这样人资单位即可运用计算机系统随时取得与掌控全公司的人力资源相关信息，无论是在人才培训上或是有任何职务出缺时，人资单位即可透过人力资源信息系统，提供完整的参考数据给相关主管做决策上的参考。

这个概念就好像我们在物料管理一样，必须随时纪录物料的进出状况，并将物料依不同的重要度作ABC等级分类及管理，而人才储备就像是安全库存与预测未来材料需求一样，唯有保持最正确的库存信息，才能对后续的生产计划有所帮助。

人资的从业人员，对于企业最重要的资源「人」，绝不可再停留于表面的纪录，例如「某某人不错，很积极」这类的讯息，应该充分掌握各项能力要件、绩效、轮调、受训纪录等等，并将这些信息充分揭露，使得用人主管及人资主管，对于员工的能力有具体的认识，否则只凭人的记忆，是很难完整的纪录所有人的数据，如果员工人数很多，再加上信息没有办法充分纪录与揭露，可能有许多人才会因此被埋没掉。

为了纪录上述的信息，人资单位应该充分运用现代信息科技，将员工的各项人事信息纪录在计算机，并且让所有的主管很容易就取得公司内部人力资源的相关信息，这样就能够让所有的主管愿意去花人力维护所有的资料，而不认为有关人事相关的作业，只是增加其负荷。

笔者曾见过用人单位主管，因觉得人事单位的数据不够齐全且取得不方便，因此自行以PC建立其部门内所有员工的人事基本数据，包括年资、学历、轮调过的职务、薪资、调薪纪录等等，以利该主管使用。这对人力资源单位来讲，是多么讽刺的一件事啊。

许多人力资源的从业人员，时常抱怨没有受到重视，这是因为人资单位对公司内部人力资源的信息没有充分掌握，因此当然受到忽视。如果所有的人资人员都能将自己的角色从一般事务人员，转向成为公司内部的人力资源顾问，那么当公司内所有的人力资源信息逐渐从人资单位发出时，人资单位的定位一定可以从基层单位被提升至经营策略的提供者。


人才盘点的目的就是要知道公司有多少人才以应付发展所需。这其中尤其以管理干部的培训最令一些公司头痛。因为除一些高科技行业在闹技术人才荒之外，技术干部普遍较多或是容易培养，但是经营管理干部的培训与历练，通常需要花费比较久的时间，这中间如果没有详细的计划，通常效果比较差。

人力资源单位，最终需要建立一个人力供需的检讨模式，以便随时检测公司的人力需求与供给状况，何时需要储备那一类的人才，何时需要调整那些人的职务，才能让员工适才适所，那些员工需要经过那些职务的磨练，那些员工已具备怎样的能力，那些职务需要引进有经验的员工等等作业，这些人力资源单位都应该将其规划进去，并与晋升系统、教育训练系统结合，这样人才盘点与人才培育，才能真正发挥功效。

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