行业霸主和跨国公司真是不可战胜的吗?

　　习惯将企业看成一只肉食动物。在一片前有狼后有虎的丛林里找食物，自然是前途莫测、危机重重。但假如是在一个未经人圈占，没有豺狼、虎豹等猛兽出没的领地呢？这就是我们通常所说的通过定位区隔对手，将一块原本有许多对手抢夺、瓜分的奶酪，重新切割，找到属于自己的市场空白点，并在其有效半径处划圈筑墙。在这方面，当年日本企业在走向国际市场的途中，从欧美企业巨头手中夺取市场的手法可圈可点，对于今天的中国企业来说依然有可资借鉴之处。

　　日本企业从欧美巨头口中抢食

　　美国施乐是复印机的鼻祖。该公司为了领先于跟进者和阻止跟进者的加入，先后申请了500余项专利，差不多含括了有关复印机产品的所有部件和关键技术。在这种背景下，对于对复印机市场满心期望的日本佳能、理光来说，与施乐分庭抗礼的目标似乎有些遥不可及。

　　佳能和理光对施乐的用户开展了专门调研，它们发现施乐复印机操作过于复杂，价格昂贵、体积大，而大多数消费者只需要一种简单机器。

　　施乐的软肋和盲点，成为佳能打破市场秩序的切入点，顺着这条思路，它们推出了小型办公和家用复印机，并大获成功。

　　让我们再看一下日本本田摩托在美国市场的成长历程：20世纪五六十年代的美国，是哈雷·戴维森的美国，这个只生产重型摩托车的品牌几乎就是摩托车的代名词，其市场份额曾一度高达50%～70%。可以想见，本田摩托要想在美国闯出一片天地的难度。

　　经过前期的试探之后，本田认为哈雷·戴维森在重型摩托车上太强了，强大得以至于消费者根本就不会接受哈雷·戴维森生产轻型摩托车的事实。于是本田用一款完全没有竞争对手、工艺精致、价格仅为美国大多数摩托的1/5的小型轻便摩托车打入了美国市场。而这款摩托在当时的哈雷·戴维森看来不过是个“玩具”。就这样，为消费者提供截然不同的选择的本田，通过一系列的营销措施，市场占有率从0飚升到了80%，成了美国摩托车市场的新王者。随着本田成功地攻克哈雷·戴维森把持的美国市场，它也成了轻型摩托车的代名词。哈雷·戴维森再想推出轻型摩托，一是很难改变消费者心中的品牌形象，二是本田已成功构筑起了自己的领地，要打败它谈何容易。

　　弱势者的定位法则

　　弱势品牌定位的明智、成功与否，几乎就直接关系着其所遭遇的来自对手的狙击力的大小，甚至关系到弱势企业的荣辱生死。

　　适宜弱势品牌的四种定位

　　弱势品牌较适宜采取的产品定位策略应为：

　　1.专精细分式的差异化定位。

　　2.站在主流中间的定位。

　　3.对立式定位。

　　 4.比较式定位中“求第一”的定位。对于弱势品牌来说，没有多少底气和强势品牌、市场主流做直接的定位竞争，也没有多少能力去做代价较高的市场教育和消费文化普及。所以，弱势品牌适宜进入的产品定位领域应该是那些存在现实需求或唤起消费者潜在需求较容易的，与强势品牌和众多竞品不易形成直接竞争的，也就是其他竞品定位影响力相对薄弱甚至是受忽略的地带。

　　 弱势品牌应避免的三种定位

　　 1.弱势品牌应防止和强势对手或基数庞大的同居弱势的竞品比拼“讲更好”的比较式定位。要拼更好，通常意味着自己要花费更大的力气，去证明自己更好。在资源上同强大对手或太多对手进行较劲，显然不是弱势品牌所擅长的。
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　　 2.在时间、资金等方面花费过多的唤起消费需求、进行市场教育的定位。

　　如果你不具备足够的实力以备支撑，哪怕是“第一”的产品，也会成为行业牺牲的先驱。如VCD中的万燕。

　　3.市场过于狭窄、需求过小的定位。

　　这种定位的问题主要在于：市场需求限制太大，不仅意味着总销售额小和企业难以做大，而且还通常需要你在更广阔的市场进行总量过高的投入。因为只有这样，市场的总体需求量才会受到较好的激发与调动。

　　弱势品牌做好定位的几个先决条件

　　1.定位离不开事前的调研。调研内容既包括现实和潜在市场容量，还包括有哪些强势对手,有多少相对弱势的直接竞争对手，又需要什么力度、什么样的营销推广等内容。

　 2.定位离不开对市场发展的评估。现实与潜在市场容量和现行业产能、企业自身的产能、三五年内所可能跟进对手的总体产能进行对比；事先预备的定位方向与每个定位下所可能遭遇的竞争狙击形成对比；达到预期销售目标所需的行销代价和企业所可能拥有的资源承受力、后续投入力进行对比等。

　　3.定位离不开坚持。产品定位如果不存在方向性的问题，就应该义无返顾地坚持，而不是朝令夕改，让消费者迷糊的同时使企业延误商机。

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