曾有科学家做过这样一个实验：将4只猴子关在一个密闭的房间里，每天喂很少食物，让猴子饿得吱吱叫。数天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉时，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是猴子们只好望“蕉”兴叹。

　　又过了几天，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其他3只猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不但剩下的两只老猴制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。

　　实验继续，当所有的猴子都已换过之后，仍没有一只猴子敢去碰香蕉。上头的热水机关虽然取消了，而热水浇注的“组织惯性”束缚着进入笼子的每一只猴子，使它们对唾手可得的盘中美餐——香蕉，奉若神明，谁也不敢前去享用。

　　在变化莫测的市场环境中，企业要想赢得竞争优势，就必须学会随着时代的发展变化而迅速调整，否则只能像故事中的猴子那样，在昨天的教训上平白失掉明天的机会。

　　然而，一些把成功归因于富有竞争力的经营管理模式的企业，面对一切以变化为主题的现实，仍高高在上，丝毫不怀疑让自己成功的经营管理模式的价值和适用性，不思更新，固执地运行在“成功经验”的轨道上。结果，由于一成不变，企业昔日的辉煌渐渐蜕变为组织惯性，成为企业生存道路上的羁绊。

　　追根溯源，许多优秀企业之所以转眼间便成为昨日黄花，命落黄泉，并非是它们面对环境变化无能为力，而是它们在事过境迁，环境改变的现实面前，由于爱“组织惯性”的桎梏，一味恪守前人经验，以致在时代变化的端倪中，不能敏锐地把握未来管理发展的方向，使许多发展举措出现偏颇，创新意见被搁浅。这时，不要说高科技，就是普通科技也没有生存的希望。

　　实则，成功意味着更激烈的竞争，成就意味着更高的目标与评价标准。这其中一个核心的东西就是创新，从某种意义讲，创新就是企业的生命。企业管理者要想用创新来延续企业的生命，必须能跨跃巨大的组织惯性，独辟蹊径，敢爆“冷门”。

　　遵循惯性意味着危机

　　组织惯性实质上是人的思维、行为惯性的集中表现，它对企业的破坏是潜在而又危险的。企业管理者一旦在自己周遭发现“组织惯必”的苗头，就要及时突破，为自己“松绑”，以免企业被子时代淘汰。

　　美国蓝色巨人IBM早期从事硬件制造，投资很多在研发上，设备租赁式的服务让顾客觉得IBM相当重视顾客的需求，企业的业绩相当辉煌。可是，由于IBM实行终身雇用制度，制度动作变得十分僵化，作风也很官僚。这种组织结构为IBM的失败种下了祸根。

　　20世纪80年代后期至90年代初期，IBM过于迷信大型主机，误判PC市场价值，错失迷你电脑时机，从主从式架构上丧失良机，再加上原先的租赁式服务改为销售，让原先的顾客觉得IBM不再关心他们。1980年时，IBM甚至认为10年后他们的营业额可以到1000亿美元，事实上到2000年时，IBM的营业额也不过800亿美元，此间为了跟日本竞争，IBM还大幅增加工厂员工，员工人数最多曾达44万人。

　　蓝色巨人IBM在发现脚步走错之后，马上重新定位更正了运作方向。1994年，IBM把员工人数从44万人裁减到21万人，这人举动证明了IBM过去有将近20万人是冗员。同时IBM还锁定互联网作为未来发展方向，足足比微软早了1年的时间。IBM也不再将发展目标局限在硬件上，营运重点也开始摆在服务与软件上，将个别事业单位再度联合，提供整体解决方案。这一系列正确举措，使IBM从危机中得以重生，再现巨人风采。

　　应该看到，企业看准机会，为实现新目标而积极主动地采取前进性的“撤退”战略，更正错误，是避免“组织惯性”袭击的有效路径。

　　受困于“组织惯性”企业的四大体现

　　事实表明，被组织惯性支配着的企业，在管理上基本都存在以下特征：

　　一、被战略框架束缚的企业

　　企业的战略框架构筑了企业的经营理念和发展方向。然而，战略框架在帮助管理者认清形势和问题的同时，往往也是迷惑管理者注意力的烟雾弹，致使他们的思维和视野局限于个别问题上。

　　二、工作流程陈旧的企业

　　一个企业在确定了经营管理模式之后，企业成员总能在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。由于习惯所致，在实践中，管理者与员工很少会思考这些方法是否仍然有效、合理。如果企业任由组织惯性发展下去，必会出现上下、平级沟通不畅的状况。

　　三、陷入关系网的企业

　　陷入关系网的企业的成功离不开与顾客、雇员和供应商及投资者利益群体间的良好关系。但当环境发生变化时，企业通常会发现，拘泥于现有的关系网会阻碍其为了适应变化而开发新产品和开拓新市场。此时，企业原有的关系网便成为其发展的羁绊。

　　四、被价值取向误导的企业

　　价值取向是企业生存和发展的信念与动力。然而，随着企业的成熟和竞争环境的变化，企业如果不思考过去的价值取向是否应更新或摒弃，一味固执己见地坚持往日的“经典”，它很快主会因价值取向的误导坠入教条主义的陷井。

　　突破“组织惯性”的有效手段

　　企业管理者要想突破组织惯性，摆脱它的束缚，需要具备系统的思路，在培养员工的忠诚度与服务意识的基础上，以创新手段革新员工的价值观念，变革他们的获利方式以及行为方式，充分调动起员工的积极性和创造性，激活员工的智力资源。可见，激活企业人才资源，是企业摆脱组织惯性的关键。

　　美国一成功企业家说过：“成功企业的员工，心中总是想着怎样改变才会比现在更好；而失败企业的员工，却总想着怎么去保持现状，才不至于没有饭吃。”

　　然而，如何正确把握创新的时机与力度，无疑又成为企业管理者激活人才资源、实现变革的关键。

　　企业的创新是管理中一个层次性很强的系统工程。它的筑成能够最大限度发掘、利用员工的创造力与潜能，提高员工工作热情，培养员工的责任感和敬业精神，促进知识的生产、传播、应用与增值。

　　企业管理者要构筑一个强大而旺盛的创新体系，首先要帮助员工树立新的观念。试想，如果微软公司一直只靠比尔·盖茨一个人的智慧，想念微软就不可能拥有今天强大的创新能力，也就不可能带给员工令人羡慕的回报。

　　同样，企业在创业初期，仅依靠单项创新能力就足可以激活市场，支撑起企业的发展，而企业一旦进入成长期，企业管理者则必须及时调整自身，使企业由“单项创新”向“创新机制”过渡。

　　企业管理者在建立创新机制过程中，还需要构造一系列的制度刺激创新，才能从根本上保证员工的知识能力被顺利创造出来，并得到有效的传递和应用。

　　1、以结果为导向

　　设定可衡量的目标，并要求按照预定的时间表提出阶段性的成果。具体而言，以结果为导向的管理就是每一个员工都要为自己设定每个季度的目标，为完成这个目标设立具体的指标，的有的目标设定都要以公司的总体方向为指导。每个季度结束时，每个人为自己的成果评分，并接着制定下一季度的目标。

　　2、容忍错误

　　包容员工失败，是激励员工的最大魅力之一。通过创造包容失败的宽容气氛，使得每个员工都跃跃欲试，想进行创新。

　　3、建立开放环境

　　企业管理者以身作则造就一个提出问题和新想法的环境，鼓励员工进行讨论甚至激辩，通过讨论的互动性，激发员工创造的火花。

　　总之，与创新相互匹配的人才激励，是一个企业所能建立的最具竞争力、激活力的企业人才资源机制，它对企业管理者激活企业人才资源，有效遏制“组织惯性”的产生，以及击溃组织惯性的羁绊至关重要。

　　企业在创业初期，仅依靠单项创新能力就足可以激活市场，支撑起企业的发展，而企业一旦进入成长期，企业管理者则必须及时调整自身，使企业由“单项创新”向“创新机制”过渡。

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