常言道，打铁先得自身硬。班组长必须有过硬的技术，有“别人不会我会，别人也会我精”的工作本领，才能做到说话有人听，做事有人跟，这当然离不开对班组长教育和技术交流的重视。

　　第四、关心班组长生活，提高班组长待遇。调动班组长的积极性除了引导思想认识外，最主要的还是在生活上给予关怀帮助，在待遇上，加大倾斜力度，提高班组长的津贴和奖金分配系数，让他们确实得实惠，利用这种经济杠杆的作用，来调动班组长工作的积极性，充分发挥其在班组中的骨干带头作用。企业要对生活有困难，家庭急需救助的班组长，积极帮助，给予温暖，解除后顾之忧。同时要为班组长提供优厚的待遇，发放岗位津贴，让班组长们得到与自己付出努力相符的收入，以此增强班组长的荣誉感，激发班组长的使命感。所以说，关心班组长的生活和提高其待遇，是进一步促进班组长发挥兵头将尾作用的有效举措。

　　最后要建立完善班组长绩效考核制度。班组长能否发挥积极能动性，将在很大程度上决定生产任务是否可以保质保量的完成。因此，在提高班组长待遇的同时，必须出台完善班组长绩效考核制度，做到有奖有罚，奖罚分明。作为基层管理者需要具备两方面的能力，其一是专业技能；其二是管理能力。这两个因素是决定一个班组长能否胜任岗位职责的基础，也是考核的主要着重点。专业技能，涉及到班组长对于班组职工的技术指导、带头示范、职工对班组长专业技术的认可程度等问题上；管理能力，则涉及到如何让班组职工团结一致，共同完成生产任务，调动班组职工的积极性，合理调配人力，按时保质保量完成生产任务等问题上。

　　所以，对于班组长的绩效考核，可以从上面提及的两个方面作为出发点，即希望通过考核来提高班组长的专业技能和管理水平，从而为保证生产任务的完成打下良好的基础。专业技能方面，一是对班组长自身的专业技能考察；二是班组长对班组职工的培训指导。这可以通过理论考试、现场问答、职工为班组长测评打分等方式进行考核。管理技能方面，可以通过下达考核指标的形式来测评，比如产量完成情况、产品质量品位、成本费用控制、能源消耗指数、生产安全指标、设备运转率等因素来综合考核。班组长的奖罚考核一定要兑现，而且要及时兑现，否则考核将流于形式，变成劳民伤财的鸡肋。此外，要在年度评先中，增设“先进班组长”一项，以增加班组长的成就感。

　　总之，如何充分发挥出班组长的核心作用，是增强班组工作活力的关键，也是班组管理建设的重点。常言道，“火车跑得快，全靠车头带”，这句话恰恰验证了班组长是班组工作学习的向心力，是班组的“主心骨”。一个班组长的综合能力和管理策略在很大程度上将决定着班组的工作质量和发展方向，怎样展现班组长的主人翁风采，去激励士气，提高干劲，营造团结合作的班组氛围，为班组增添无穷的活力，这是我们需进一步研究和思考的话题。????

　　班组长最难当，担子重，工作多，是带领员工干的人，任务光荣而艰巨，班组长的素质代表着企业的素质，让我们不断提高自己的素质，推动企业管理水平的提高。

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