大家知道每企业都在不断成长，在成长过程中，大家都在关注我们的成长，从小到大、从大到强。企业成长过程中，我们都在思考如何开发新产品、拓展新市场、增强新的能力，在成长过程中，做这些事情，开拓性的市场，开发性的产品最核心的还是需要我们人的问题上，在整个成长过程中，一个企业中的关键人才会不约而同的带动这个企业，一个企业能不能做的好、做的强，最关键的还是企业中有没有一批优秀的骨干人才，也就是我们今天谈到的关键人才、骨干人才、优秀人才。他们在我们整个企业中能不能发挥出主导力量，这个课题重点关注我们关键人才，在企业成长过程中有没有在企业中被很好的认识、挖掘出来，有没有很好的给关键人才发展空间，让他们发挥更大的潜能，如何面对关键人才在企业成长过程中出现的流失问题，如何留住这些关键人才，这些问题我们做了一些调研和分析。今天就把这些调研的相关成果跟各位做一个汇报，同时根据调研成果，赛迪顾问针对高科技企业如何发掘关键人才、培养关键人才、留住关键人才、用好关键人才提供我们的一些策略。

　　整个结构还是四个方面，整个研究概况、重要发现、关键人才管理的策略、关于关键人才管理的咨询解决方案。这个研究概述是一个大的研究，分到几个主题。看一下我们研究的发现，这个问题面对访谈、人力资源经理的时候，我们提的是你认为企业中什么样的人才是关键人才，从高科技企业的回答来看，这里有一个结果，问不同成长阶段的企业、问不同业务领域的企业答案是不一样的。比如说我们问华为的时候华为给我们的回答是，目前对他们来说，国际化的人才是他们的关键人才但统计结果来看，高科技企业成长特性在于是一种知识性、技术性的企业，所以大家对掌握企业核心技术的人才，特别是中小企业，谈到了很多中小企业的技术都掌握在核心老板手里，有的人回答，我们的老板他的手里拿着我们的技术，他就是我们的关键人才，我们少不了他，这个老板一去，整个核心技术都可能由此丢失掉。当然也有更多的企业，我们面临的研发的人才，我们掌握了企业，高科技企业可能就是通过某项技术或者某几项技术在市场中不断的创新、拓展，关键认错掌握企业核心技术认为比较关键，也就是高级的研发人员。

　　第二大家讲控制企业关键资源的，这里问到比较多的，比如说控制客户资源的，很多高科技成长企业，特别是中小企业，我们问到这个企业只是做某个银行的整个的软件系统的维护，所以对这种银行客户的掌握能不能有效的把握，这些人就是关键人才，比如有一位销售经理，他在很多部委都有一些关系，过去也是国家经贸委和发改委合并的时候下来的，掌握了很多的部委方面的资源，所以在企业中电子政务包括其他项目会有非常多的客户资源，他们认为这个人是企业的关键人才。还有一些谈到了掌握企业的其他资源，比如说渠道资源。所以说，掌握企业关键资源的人物是我们的关键人才。

　　第三是身处关键岗位，我们的高级管理者，我们的人力资源、财务总监，老板除了新业务发展方向最关注，关注的是什么？把人管好，人力资源总监是关键人才。财务总监把成本算好，把钱控制住，这是我们的关键人才。掌握关键资源的人就是关键人才，身处关键岗位，这实际上是有相关性的。工作积极主动、业绩突出的人，这里也隐含者工作积极主动、有责任心、和我的文化认同、对我的企业忠诚，我们问到一个关键人才，这个企业已经干了十年了，尽管这个人业绩生并不是十分突出，但从一创业期间就跟着这个老板，包括十年来已经成为这个企业的一个象征了，刚刚签订了一个固定合同的协议。这样一种对文化、企业发展方向的认同、对于企业事业的忠诚，这种态度，包括业绩突出这几个方面放在一起，这也是关键。在企业中，大家还是拿业绩说话，你的工作业绩决定你的待遇和地位。这是我们对关键人才的统计，这是通过大量调查得出的关键人才的一个看法。

　　所以从这里我们认为，关键人才是指掌握核心技术、控制关键资源、身处关键岗位、从事核心业务、创造关键业绩，对企业战略目标和企业文化有认同感的员工。通过这样的定性分析、统计分析，在这次调研工作中，赛迪顾问也在形成对关键人才测评的方法，帮助企业用量化的指标、量化的工具测评、发现什么人是你的关键人才。

　　实际上对于人力资源经理来说，非常重要的一点就是我们怎么样发掘和判断对企业中什么样的人是关键人才，只有首先发现关键人才，对关键人才后面的管理策略才有意义。

　　看一下第二个调查结果，我们想通过这个问题判断企业在哪些领域最需要关键人才，而这些领域目前来说，对关键人才的拥有能力是怎样的，通过我们业务的价值链去划分，从销售、研发、生产、制造、财务、人力资源、行政等各个角度去划分，去问我们的高科技企业你们觉得哪些领域最需要关键人才，而这些领域对关键人才拥有的能力又是什么样的。这是我们的统计结果，对高科技企业来说依然是研发和销售是最为关键的，也正是在这两个领域最缺乏关键人才。可能大家觉得高科技企业不缺研发人员的，实际上通过我们的调查，高科技企业是最缺研发人员的。我们这两个领域最需要的关键人才，而这两个领域同样也是最缺乏关键人才的。我们认为重要而本身又需求量比较大的还有两个领域，（研发和销售尽管需求量非常大，但相对来说还是比较均衡），但是大家看到反差比较大的领域是什么？我们企业战略规划方面，包括财务管理方面、人力资源管理方面的关键性人才，反差比较大，我们认为重要和所能提供的差距更大的。研发和销售尽管需求大，但基本能匹配，但反过来从战略、财务、人力资源这方面的人才差距非常大的。这是第二方面，我们哪些领域最需要挖掘骨干人才，使得他们在市场中带动企业快速成长。

　　第三从高科技企业成长人才获取渠道来看，我们在设置过程中是问高科技企业在对关键人才获取的时候通过什么渠道？得到的答案是高科技企业成长过程中，关键人才57%是通过外部招聘获得的，很多高科技企业成长过程中，处于初创性企业比较多，而初创性企业在发展过程中，创业人在吸引人才的时候，大部分还是采取外部招聘的方式获取的。我们后面还专门有一个为了解决这个问题，有了对初创期、成长期和成熟期企业不同的一个进一步分析。

　　目前这些高科技中小企业大多采取的是外部招聘的方式获取他们所需的，比如财务人员、人力资源人员、销售人员，包括研发人员。外部招聘的渠道来看，主要还是这样一些，72%的企业经常通过网上公开招聘，比如几大人力资源的网站发布的一些信息，65%的企业经常通过招聘会招聘，特别是高级关键人才方面，通过高级的面向高层次人才的招聘会，53%的高科技企业经常采用企业员工推荐的方式。通过这个来看，高科技企业还是比较注重通过这几种方式来获取关键人才。

　　那么我们刚才讲到在不同时期大家可以看到高科技企业对关键人才的获取渠道是不一样的，在初创期74%的关键人才是通过外部招聘的方式获得的，而内部的推荐和内部选拔的只有26%的比例，主要原因是初创性企业人才是比较匮乏的，外部招聘是重要的渠道。而高速成长期我们也看到，内部选拔和推荐已经成为关键人才获取的非常重要的一个方式，有54%通过外部招聘，但内部招聘的增长率非常快，有46%是通过内部的推荐和选拔，通过我们的快速增长过程中，有一些不合适的人才被淘汰，也许我们成长过程中遇到了困难主动来开了我们的企业，同时我们在企业快速成长过程中也带出了一些骨干的员工和队伍，培养出了一支关键人才队伍，同时也有一部分是在外部不断的补充，通过新鲜的血液，通过成长中遇到的新问题补充员工队伍。在成熟期的时候，大家看到关键人才的获取主要通过内部推荐与选拔。比如我们跟华为沟通的时候，他们讲他们国外很多人才是国内销售渠道直接调一些人派到国外，比如各个省的过去的主任，直接调到中东、俄罗斯去，他采取的方式已经内部培养了关键人才，主要的渠道已经成为内部推荐、内部选拔，比如要拓展一个新的技术领域，可能现有员工并不太熟悉所以需要招纳一部分人来补充，所以外部招聘也是重要的渠道。

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