这是整个随着企业的不断成熟，内部选拔培养机制已经成为关键人才获取的重要渠道。我们看一下在关键人才在企业成长过程中伴随企业的成长，很多关键人才尤其是高科技企业，一问起来待了两年的员工就算老员工了，在这个过程中，高科技企业流失率应该看一下这张图，流失率在5%以下的优质企业只有8%，这里有一个标准，欧美发达国家正常水平高科技企业关键人才流失率应该在10%左右，也就是说只有接近30%的是合格的，70%以上的企业是不合格的，流失率在5%到10%的有22%的企业，超过这个平均水平，11%到20%的有42%的企业，而流失率超过20%的企业有29%，我们整个高科技企业人才流失情况还是比较严重的，对人力资源管理来看，留住关键人才的挑战也是比较大的。同样我们也把企业不同成长阶段和企业关键人才的流失率之间的关系进行了一个分析，从这张图可以看，在初创期和快速成长期，企业的人才流失率相对最高的，在我们处于这样的发展阶段，处于企业的初创、快速成长以及新业务快速成长过程中，我们人力资源的管理者的挑战、重要性是非常大的，这个阶段我们主要责任就是把流失率降下来，使得关键人才留在企业，这里要做的工作非常大。随着企业不断的成长、成熟，企业也越做越好，企业获得越来越多的利益，也伴随企业一起成长，成为企业重要一员，这时候我们的企业流失率越来越低，当然这个过程中是不是活力降低这是另外讨论的。从流失率这一点来看，已经在企业长期工作，对企业产生了依赖感，不愿意轻易离开这个企业，我们可以看到，这个企业性质往下降的才会出现流失率增长的情况。所以这个点是我们人力资源保留人才方面的关键，不仅仅是说成熟企业也有这样的波动阶段，特别是我们企业成长过程中遇到成长瓶颈，我们规模可能做到很大，业绩在往下滑的时候包括在进行一些变革、新业务拓展的时候都可能存在关键人才流失的关键点。

　　要对这些关键点进行有效的把握，我们要从流失的原因来看。我们可以看一下我们的研究发现，在关键人才流失的诸如对薪酬水平不满意，认为受到不公平的对待，认为个人发展空间小、对上级领导不满意、对福利水平不满意、对公司理念制度不认同等等这样的一些原因中，一个主要的原因还是薪酬水平的不满意，高科技企业薪酬应该说相对比较高的，而且大家对薪酬的透明度也是比较大的，不同企业之间薪酬差异也比较大，所以这些方面造成了企业人力资源管理主管、经理们比较头痛的就是外部的薪酬诱惑力，包括外资企业、竞争对手，比如说前两年大家知道华为跟港湾没有合并之前，互相开高价，为了挖竞争对手的人才，一浪高过一浪，很多人才从华为出来被港湾挖走，没多久可能又被挖回去等等，都有这样的一些情况。薪酬水平诱惑力非常大，而对薪酬水平的不满意，很长时间不涨工资了，长时候处于某一个状况等等是主要流失的很大原因，这里可以看到精神性的因素也有一些，比如对公司制度理念的不认同，认为受到不公平的对待，比如说现在企业在发展过程中，很多企业有转型的问题，我们可能过去是硬件制造商，在向服务商转型，在转型过程中有一些人认为我一直在做主机的销售，突然让我做服务的销售，这是不适应的，这些原因都可能造成员工的波动比较大，他认为跟他专业方向不一致了，过去我做IT的，现在我要做服务，对于技术性的员工也觉得不可理解，这过程中可能会有种种原因。比如受到不公平对待，这是我们企业领导者，包括企业人力资源部门是不是给企业员工的重视感，特别是关键人才，他们需要企业、人力资源管理部门、领导认同他们，这种不公平的对待可能是造成流失的原因。比如说很多人总觉得几十年如一日在一个地区坐着，比如王小丫总是坐在那个位置上始终问着同样的问题，面对不同的观众，很多人觉得这样的工作和个人发展空间的定位不一样，所以可能会选择离开。对于员工的发展理解和规划，实际上也是我们避免人才流失的一个方面，这是我们对人才流失方面的一些调查和分析结果。

　　这个过程中还是和企业发展周期联系在一起，我们分成了初创期、快速成长期、成熟期企业，在初创期的企业，对薪酬水平的不满意、福利水平的不满意、公司理念和制度的不认同是造成关键人才流失的前三位因素，初创性的企业确实在薪酬、福利等方面竞争力相比缺乏一些，我们的很多企业在初创期成为别的企业的黄埔军校，我们引进大学生进来培养一两年，培养好了他们掌握了一些关键素质了，由于对薪酬水平、福利水平不满意到了更好的企业，这是初创性企业保留住关键员工的一大通病；在快速成长期高科技企业关键人才流失的因素还是薪酬比较低，认为受到不公平待遇，对上级领导不满意，高速成长的企业很多东西都在变，组织结构可能随时在调整，业务量在增加，成长过程中会遇到很多困难，在这个过程中，如果不能有效的沟通、很好的解决种种问题和困难，员工可能会因为在成长过程中有烦恼。能不能有效的解决成长的烦恼，解决好领导在快速变革中对员工的关心、关注，是我们这个阶段保留关键人才很重要的因素；而成熟期基本上已经比较良性了，各个层面都是很好的人才，各个岗位也有很能干的关键人才，这个发展阶段关键人才遇到的问题是，我看不到希望，我的发展空间很小，我作为人力资源培训的顾问成天看经理能力非常强，工作得到了老板的赏识，而我这个培训顾问要升到人力资源部经理难度非常大，怎么办呢？走吧，另外一家中小企业在招人力资源部门经理，我去那家应聘去，个人发展空间能不能有效解决好这个问题，能不能让这个阶段也能做出自己把人力资源培训工作作为事业跟人力资源经理同样有责任感、荣誉感，这是我们需要解决好的问题。当然认为受到不公平待遇、薪酬水平这些降到了相对低的位置，成熟的企业能不能解决好个人发展空间的问题能不能做好职业发展规划的问题，能不能把职业做成事业的这些问题这是我们人力资源经理要思考的问题。这是对于不同阶段人力资源关键人才流失问题的分析。

　　上面研究主要针对几个方面，什么是关键人才、什么岗位和领域需要关键人才，而关键人才在这里发挥怎样的作用，关键人才的流失率、关键人才获取的渠道、关键人才的流失原因、如何保留关键人才等问题的调查，通过这些调查结果，我们希望能够给人力资源部经理提供一些在企业发展过程中，不管是什么发展，不管是初创、快速成长还是成熟还是下一个变革期，在这些发展过程中怎样用好关键人才、发现关键人才，把关键人才的价值发挥到最大。

　　我们也提供几个策略，第一要让你的企业发现关键人才，认识到关键人才，要重视关键人才，需要我们有一个科学的关键人才的测评体系，通过关键指标来建立起我们的近期的对关键人才的考评测评体系，这个测评体系可能有每个年度的，会制定出一些测评指标，每年按照问卷定期的对各方面人才的全面的发展情况进行评估，通过这样的评估、考评体系发现关键人才有哪些，也对关键人才的发展过程进行定型定量的跟踪，这是找到关键人才，我们赛迪顾问也提供这些方面的服务，在后面我们也会介绍赛迪顾问关键人才评价指标体系。

　　第二对关键人才要有关键政策，特殊人才要有特殊人才的照顾，经过关键人才测评，企业发现一些关键人才，就人力资源方面来看，我们要帮助他们确定出职业生涯发展规划，对关键人才要有关键的发展路径，他的发展路径和一般员工发展路径不相同，跟企业成长期相匹配起来，在企业成长不同阶段，根据企业发展战略制订关键人才的成长路径，在不同的路径给予不同的发展辅助和支持，制订针对性的培训计划，关键人才要有关键的培训计划，针对财务人员、人力资源人员、销售人员的要有不同的有针对性的培训计划，整个过程还是要根企业成长轨迹匹配起来。

　　第三关键人才特殊的激励机制，这种激励机除了日常方面，关键人才要有长远的股权激励、带薪休假制度等激励方式，包括晋升的体系，关键人才我们讲要有双轨制度，你管理体系上关键人才升到领导岗位已经是很好的提拔，同时对一些把职责变成事业轨迹上，也要有一些很好的体系，对于更看重事业发展的，比如我就是希望把培训做成一项事业，对于这样做培训人员的发展、晋升体系上也要有相应的定位。比如说我们知道联想有首席知识官，这样的定位是不是就是我们所理解的培训这条线上最高的定位呢？可以思考这类问题，我们有这样多条轨道把我们做的岗位工作变成很崇高的事业不断有晋升的渠道，这是我们要思考的问题。对关键人才的授权，关键人才参与到企业管理过程中，这是肯定要做的，关键人才骨干发挥作用是企业成长中最重要的因素。

　　第四就是我们要有关键人才运转机制，关键人才也有不适应企业的发展可能要被淘汰，适应和发展有能上能下的机制，在运转机制过程中，能不能制订一套关键人才的选拔的制度，什么人才经过测评进入关键人才库，在什么情况下可能要被淘汰出关键人才，什么新生员工进入到关键人才，要形成一套制度来管理和运作关键人才。

　　第五，建设起关键人才带动为核心的企业文化，只有骨干力量带动企业的发展，企业才能在成长过程中发挥最大的作用。我们看很多成功企业，在企业成长过程中，往往是那些最关键的员工，在整个企业成长中发挥主要的作用，往往是那些哪里攻不下了就派他去攻，哪里解决不了问题就派去他解决，这样的骨干人才队伍，对企业的成长文化有很大的带动作用，通过关键人才榜样的力量，发挥关键人才榜样力量，带动其他人才，所以我们讲尽管测出来的还是20-80的法则，但更多企业家还是希望80%的普通员工都能变成20%的关键人才，这是我们在发展过程中企业家、人力资源经理最希望达到的效果，如果我们大家100%都是关键人才，当然这是一个极限，那整个企业的发展会非常壮大。我们看到很多特别成功的企业，比如华为、联想，他们现在带动整个企业成长的规模，还是很大的一部分成员，我们原来认为企业初创期认为不是十分关键的企业员工已经成长成为关键员工，这些员工已经分配到联想各个地区、各个子公司甚至到了全球，已经成为整个大联想的核心骨干人员，所以这种企业的文化就是让人人成为关键人才，共建和谐发展的企业文化，需要我们打造的。

　　这是我们对整个研究的建议，赛迪顾问在关键人才管理方面也有一些大的解决方案，包括我们讲的可能会有一些测评体系，包括岗位的重要性、关键业绩、工作能力、工作态度等方面设定指标和问卷进行关键人才的测评。这是一些测评的样例，薪酬体系的设立、招聘管理体系、培训管理体系以及关键人才的机制建立，我们能够帮助各位去做一些咨询方面的工作，希望有机会与各位携手去发现、挖掘、培养和保留企业中的关键人才，使各位的企业与关键人才共同成长。

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