在当前的形势下，如何在个人金融服务工作这个平台的实际操作中响应号召，身体力行，成为摆在个人金融从业人员面前的一道值得深思和践行的课题。银行实际业务处理过程中，与客户发生纠纷与矛盾，产生服务失误几乎是不可避免的。并且，随着公众法制意识的提高，客户轻则要求看央行或银监会的相关文件，重则要到媒体曝光，或要到政府部门（如市长公开电话、信访办等）投诉，甚而干脆就直接把银行告上法庭，发生类似冲突显然与构建社会主义和谐社会的精神原则背道而驰。

顾客日渐挑剔，银行发生服务失误的可能性也越来越高，甚至就算银行做对了，顾客也会鸡蛋里挑骨头——反正提供服务的银行又不是只有你一家。在这种情况下，银行应该怎么做才能避免因服务失误而导致利益损失？或者，能否通过成功的服务补救而增加利益？

俗话说得好，亡羊补牢，为时未晚。研究结果表明，服务失误是服务提供者提高消费者感知服务质量的第二次机遇。银行处理服务失误的方式成为弱化或强化与消费者关系的基本平台。著名企管专家胡一夫表示，服务失误处理得当，有助于消费者与银行良好信任关系的建立，也会提高消费者对银行的依赖程度，因此服务补救是提高消费者感知服务质量的重要因素，服务补救与银行服务过程质量密切相关，它会影响到消费者对过程质量的感知。

所以，对待此类客户的关键是如何进行“服务补救”，我们必须正视并承认问题的存在，向客户解释道歉，使服务失误所带来的负面影响减少到最小程度。接下来，还需要向顾客做出带有补救性质的第二次服务，这是维持客户忠诚度和满意度的一种方法。而银行一系列服务补救政策的提供是一线员工解决服务问题的有效方法，如进行赔礼道歉、适当补偿等。恰当、及时和准确的服务补救可以减弱客户的不满情绪，部分地恢复客户的满意度和忠诚度，甚至可以变坏事为好事。因此建立服务补救系统，授权一线员工解决服务失误是非常重要的。

TARP（美国技术支持研究计划协会）经过研究发现，在批量购买中，未提出批评的顾客重购率为9%，抱怨未得到解决的为19%，抱怨得到解决的为54%，抱怨得到快速解决的则达到了82%。成功的服务补救对银行收入和利润增长的影响巨大，服务补救的投资回报率可达到30%～150%。有的学者经过研究后发现，出现服务失误但得到及时而有效的补救的消费者，起满意率比那些没有遇到服务失误的消费者的满意率还要高。胡一夫老师将服务补救概念引入到服务质量管理中的目的是为了帮助服务银行有效地管理服务失误和消费者抱怨，提高消费者感知质量，从而与消费者建立长久的服务关系。

由于服务是一个生产和消费同步的过程，计划得再好的服务也不可能达到完美无缺的理想状态。员工会犯错误，系统会出故障，一些消费者有可能不知道如何参与到服务过程中来，或者在服务过程中要求改变提供的服务内容，由此导致消费者无法得到他们所期望得到的服务。因此，服务失误是不可避免的，因为“随机”应该是服务补救最明显的特点了，要知道服务流程永远不可能面面俱到，实际的服务过程中，我们会遇到很多突发的问题，而能有效解决这些问题，使服务能够满足顾客需求的，那就是我们服务补救的目的和意义了。

服务补救不仅仅是补救服务过程中产生的裂痕，增强银行与客户的良好关系，它还能为银行提供有价值的改善服务的信息资源。这些信息显示了服务管理中存在的缺陷，通过修正这些缺陷使有些“服务补救”现象就可能不再出现。比较典型的例子如银行网点原来张贴的“当面点清，离柜不认”提示，在受到客户和媒体的指责和诘难后，特别是一些因银行工作人员多付款造成的经济纠纷中，客户承认多拿了钱，但你银行不是有“当面点清，离柜不认”的提示吗？对于银行多付的款项难道不照样适用吗？我就是不退，你又能奈我何。在惨痛的教训之后，现已改为“现金请当面清点，分清责任”，这既是充满了人性化的语言，又可避免银行陷入“以子之矛，攻子之盾”的尴尬境地，真是“既利人又利己”。

著名企管专家胡一夫表示，银行服务补救的意义还在于可以避免重大公共关系危机的局面出现，因为由于服务失误，客户在发泄心中不满的过程中可能会引起与银行的纠纷，如果得不到妥善解决，客户就会借助政府和媒体的力量以寻求心理平衡。这往往会导致银行公共关系危机的形成，增加服务补救成本支出和使银行信誉遭受损害。故而银行前台人员必须有高度敏锐的触觉，一旦客户提出要到媒体投诉或曝光，应立即层层上报，以利管理层紧急启动应急预案，采取应急措施，避免事态扩大；即使相关媒体坚持要曝光，负责处理的管理人员也不会因不知前因后果而盲目回复媒体咨询，从而使处理工作陷入非常被动的局面。银行必须学会如何与媒体打交道，以正常的心态面对舆论监督，下大力气抓前台优质服务意识的培养，多提倡“换位思考”，将“想客户所想，急客户所急”的服务理念真正落实到日常的工作中去，不断提高银行自身的服务质量，尽量避免同样地服务失误再次出现。胡一夫老师在为银行员工培训过程中，有学员会问到——服务补救与抱怨管理什么区别呢？服务补救与顾客抱怨管理的区别在于：

第一，服务补救具有实时性特点。这是服务补救与顾客抱怨管理一个非常重要的区别。顾客抱怨管理一般必须要等到一个服务过程结束之后，而服务补救则必须是在服务失误出现的现场。如果等到一个服务过程结束，那么，服务补救的成本会急剧的上升，补救的效果也会大打折扣。

第二，服务补救具有主动性特点。顾客抱怨管理有一个非常明显的特点，即只有当顾客进行抱怨时，银行才会采取相应的措施，安抚顾客，使顾客满意的离去。但据华盛顿一家名为TRAP的调查机构所进行的一项调查显示：有问题的顾客中，只有4%向公司有关部门进行抱怨或投诉，而另外96%的顾客不会抱怨，但他们会向9到10人来倾诉自己的不满（坏口碑）。顾客抱怨管理“不抱怨不处理”的原则，将严重影响顾客感知服务质量和顾客满意，从而影响顾客忠诚，使银行在竞争中处于不利的境界。但服务补救则不同，它要求服务提供者主动地去发现服务失误并及时地采取措施解决失误，这种前瞻性的管理模式，无疑更有利于提高顾客满意和忠诚的水平。

第三，服务补救是一项全过程的、全员性质的管理工作。而顾客抱怨管理则是由专门的部门来进行的、阶段性的管理工作。一般来说，服务补救具有鲜明的现场性，服务银行授权一线员工在服务失误发生的现场及时采取补救措施，而不是等专门的人员来处理顾客的抱怨。

Gronroos在2000年出版的《服务营销与管理》一书中，提出了所谓“使员工具有解决问题能力”的概念，将其视为授权取得成功的先决条件。授权给一线员工使他们有一定程度的自主解决顾客问题的权限。授权可以增加员工的责任感提高其工作的主动性、积极性和创造性，迅速、及时地解决顾客问题。

在银行整个服务补救过程中，组织学习是极其重要的，银行应该通过组织学习在服务方式、内容、范围等各个方面全面地、不断地进行创新。银行应将服务补救与组织学习结合起来，向全体员工灌输“从服务补救中学习”的观念，把这种观念融入到银行文化中去。一般来说，服务补救应本着以下原则：

一、及时性策略。进行服务补救关键是要做到--快速反应，反应速度越快补救效果越好，否则没有得到妥善解决的服务失误就会很快扩大并升级。

二、区分不同客户的策略。我们面对的客户形形色色，其中会有个别“问题客户”，典型的如明明是商业银行从业人员按照央行的规定持证没收假币，被没收者为要回已盖“假币”章的假币而与前台柜员发生纠纷，竟自己打“110”报警电话，要求民警赶来处理等等情况，不一而足。这些客户会对我们的任何服务补救都不满意，他们的数量不多却给银行的一线员工造成很大的困惑，对这些“问题客户”我们要以特别的补救方法来对待。如启动应急处理机制，由保卫处工作人员出面报警并会同民警将“问题客户”带离现场，恢复银行正常的工作秩序。

三、授予一线管理人员解决问题权力的策略。由于一线员工服务水平的高低将直接影响到服务补救的效果，因此各部门要针对可能出现的服务失误进行服务补救训练，培训他们如何听取客户的抱怨，正确处理人际关系，提高随机应变能力、选择解决方案的能力和使用授权的能力等等。

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