并购基金英文名为“buyout fund”，100%控股或绝对控股更成熟的大型企业。通常这些目标成熟企业具有以下特点：业务稳定、因“大企业病”陷入财务与经营困境。PE专家通过自身的知识、经验、交际和管理人员挑选技巧以及稳健的参与，通过以下途径获得增值：发现有利可图的机会、财务重组或企业重组、优化治理结构、提升盈利能力等。在时机和价格适当的时候，PE会将投资权益变现。

并购基金通常100%控股或者绝对控股。一般是收购成熟的企业，业务稳定，患大企业病。比如“国退民进”，民企收购国企，通过优化管理，提升效率，扭亏为盈，这个过程就是一种近似并购基金的行为。并购基金关键是能够输入管理之类的软性资源，并不是单纯投入资金。“国退民进”与“并购基金”的主要差别在于后者会卖掉企业进行套现，并购基金是一个财务投资者，他是为了赚钱而存在的。企业成长是有一个周期性的。他总是在斜率开始升高的时候进取，到最高点出来，到了一个平台的阶段走人了，然后又去寻找另外一个投资点。他就是为了赚钱而赚钱。而中国的民营企业通常会自己经营。老板用青春和汗水救活了企业，感情上是把当儿子养，不会卖掉企业，持续经营，成为一个产业经营者。

要“化腐朽为神奇”甚至“点石成金”，PE专家必须是优秀的教练，但中国绝对缺少这样的专家。管理小企业容易，管理大企业、成熟的企业难，而且不是量的差别，而是质的差别。其间的道理和攀登珠峰相似，后半程的难度要远远大于前半程。迄今为止，中国的企业几乎没有完成“产品－品牌－资本”轮回的企业。

多数企业的标志就是做产品，做OEM，到处拼性价比。所以在中国销售出身的人往往成为企业的老总。众多企业在即将进入到产品品牌的阶段。实际是正在由价格竞争走向价值竞争的阶段。如蒙牛格兰仕等。但是你们看到蒙牛赞助湖南卫视“超级女声”的时候冠名是“蒙牛酸酸乳”，还是在宣传某一个特定的产品，而不是蒙牛公司这个品牌。“5.12”汶川地震“佳多宝”捐款一个亿，很多朋友不知道这家公司就是红罐“王老吉”的主人，“佳多宝”也一直在打理做产品品牌而不是公司品牌。宝钢、松下、飞利浦等企业是进入公司品牌经营阶段，以宣传公司为主，比如飞利浦的广告语“让我们做得更好”，没有讲具体的产品，就是塑造公司的品牌形象。而以GE为代表的一批世界500强已经进入资本管理的阶段。这些企业的总部通常只对子公司或下属事业部进行财务控制，经营业务很少干预，于是我们看到有很多财经背景的职业经理人出任这些大型企业的CEO。因为中国企业大处在做产品的阶段，必须要有业务背景才能胜任总经理都需要，所以也很少见到财务总监升任总经理的现象。笔者以为，当《非财务经理的财务管理》成为热门课程时，财务经理也需要摒弃“闭门造车”的职业习惯，学一学《财务经理的非财务管理》。跑步前进的中国企业整体上尚未完成一个“闭环”，德隆等民营企业纷纷成为先烈。中国缺少成功的企业，当然也少有成功的“企业教练”，更难以孕育出成功的本土并购基金！

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