从某种意义上说，中粮集团能够闻名中国商界并非源于其产品，而是源于其在资本运营领域的长袖善舞。玩资本的人喜欢讲故事，2009年以来，中粮“打造全产业链”的战略构想开始广为传播。所谓“全产业链”，是指打造从田间到餐桌、从贸易到加工到消费者到品牌整个全产业链。作为一种食品营销策略，“全产业链”概念可圈可点，但作为一种商业模式创新，业内人士却颇有争议。


首先，在上游“田园”环节（种植和养殖），有些食品行业对原料的依赖程度很高，比如葡萄酒行业就是“三分靠工艺，七分靠原料”，再比如肉类和乳品行业，产品货架期短，同时容易受到动物疫情影响，选择适度的自建原料基地有助于保障经营稳定。但总体而言，在“田园”环节，企业在成本上难以与农民进行竞争，上游“田园”存在着投资收益率低、经营风险大的现实问题。需要特别说明的是：不要以为以为“田园”环节简单粗放，大学生种地不见得比农民产量高，企业总经理也未必能当好村长。简言之，中粮“因为要喝牛奶就去养奶牛”不一定是理性的选择。

其次，在下游“餐桌”环节（流通和消费），中粮旗下品牌虽然百花齐放，但也面临孤立分散、群龙无首的尴尬。即便是被中粮视为旗舰品牌的福临门食用油、长城葡萄酒，其市场影响力也并没有宣传中的那么强大。更值得注意的是：米、面、粮、油、肉、蛋、奶等虽都属于食用农产品，但产业发展阶段却相去甚远。食用油和奶类已经进入了品牌竞争阶段，米、面、肉、蛋类则是“小荷刚露尖尖角”，而蔬菜、水产等行业甚至还处在“有品无牌”的阶段。由此可见，“全产业链”在众多细分行业还是“空中楼阁”。

再次，从集团管控的视角，中粮表象上堪称“航空母舰”，但实质上更象松散的“联合舰队”，“大猫成虎”之前尚需解决“大而不强”的现实议题。“投资就是投人”，“全产业链”对中粮管理团队提出了全新的要求。目前中粮的管理团队由21人组成，其中20人的大学本科专业都是经济、贸易、外语等非工科背景，这支队伍做“粮商”无疑驾轻就熟，但要构建实业领域的“全产业链”，的确面临诸多挑战。中粮是“不差钱”的大型央企，但钱不是万能的－如果有钱就能玩转实业，商业银行这种机构肯定会“亲自下厨”而不是借钱给企业。

“加法”和“减法”从战略上本无对错之分，但作为一个企业，在时间和空间上应如何分配投资资源却是经营团队需要慎重考虑的问题。全面推进“全产业链”是一项难以想像的浩大工程，与中粮比肩的世界500级的食品巨头都是切入了食品产业链的部分领域或者关键环节。比如嘉吉侧重于上游的大农业领域的B2B业务，在众多农业服务领域都是“隐性冠军”，雀巢则在下游B2C类食品领域谋求发展，其“营养、健康、享受生活”的品牌理念深入人心，而泰森则专注于肉类食品行业，其“孵化厂－饲料厂－加工厂－仓库与物流配送中心”的垂直一体化模式一直是为同类企业效仿。反观中粮，高举食品产业的大旗，但“半壁江山”的资产却是房地产。在食品领域，中粮横跨食用油、大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面等数十个领域，但品牌建设整体上乏善可陈，难以形成整体合力。中粮的食品业务核心竞争力是什么？协同效应体现在哪里？这些问题没有思考清楚以前，“全产业链”或许只是一个概念。笔者以为，中粮打造“全产业链”，首先应砍掉“枝蔓业务”，进行适度“瘦身”，将经营领域先压缩到十个行业以内，优化事业部结构。与此同时，中粮还需要抓住“关键点”。农业的“枢纽”在于以植物（玉米、大豆、小麦等）为原料通过饲料工业转化为动物源食品（肉类和乳品等），辅之以期货等获利避险手段。中粮要构建“全产业链”，必须在这些环节进行全方位的战略布局。

“全产业链”也好，多品牌也罢，多子未必多福。中粮的“全产业链”堪称“一杆通吃”，但这种看上去很美的商业模式究竟是馅饼还是陷阱，让我们拭目以待！

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