财富有聚散。聚，传承给下一代，有根基的事业更加兴旺；散，分给那些缺乏的人，更多人得到财富的益处。

散，需要爱心；聚，需要雄心。

多少雄心万丈、事业璀璨的创一代，在事业传承上，难免也有灰心之时。

相对而言，工业企业比商业企业的事业传承，特别是经销商公司，更为容易一些。

为什么？

工业企业有品牌根基、有渠道枝干、有资本叶子，还有企业文化的阳光，再加上人才的雨露，事业传承的成功率较高。

方太，从父亲到儿子的事业传承，历经三个三年的交棒，至今的结果还是相当好的。从新产品研发，到渠道管理，再到企业内部管理，这种由内而外的方式，特别适合产品、品牌和渠道驱动的市场导向型企业。

华为的CEO轮值制度，在赛马中相马。高科技的大型企业，技术创新、内部创业、企业文化，是企业前行的三驾马车。下一代领导人，必须久经考验，甚至磨炼，才能服众。GE通用电气，也一直倡导这种赛马式PK。

只是，光芒过于耀眼的一代，会让二代领导人一时眼盲头晕，外界也会抱有过高的期待。新任者，也往往采取过激的措施，证明自己配得领导者的权位。聚光灯下的事业传承，内在的恐惧，与外在的捧杀，皆为风险。

格力的传承之路，恐怕不会有方太和华为那么顺畅吧。一个企业，在领导集体和授权式管理没有到位的情况下，过多地押注在企业家品牌上，经营与传承的风险都会高出很多。

特斯拉的马斯克，如果就这么一个人疯狂地干到老，即便他的企业市值超过苹果和亚马逊，他的事业传承也没有多少胜算可言。

再回头看看华帝的世界杯营销闹剧，就会强烈感受到“企二代”的自残式创新的可怕。渠道老旧，押款严重，经销商盈利能力和经营士气低落，这是一艘老旧的船。好家伙，忽然换上一个强劲的发动机，一开始跑的贼快，惹人嫉妒，跑着跑着就漏油了，到了危险处，就连刹车都失灵了。

不尊重企业的现实，过于热衷“老树开新花”，这样的传承，顾客、渠道和企业，都在集体经受折腾。华帝七君子，心如刀割，还不能责备这个传承者，里外都难办呀。

证明自己能力，不单靠结果，更靠内在的那颗负责任、能担当、造益人的“大家之心”，而非出风头的“小家（个人）之心”。

商业企业，特别是经销商公司，事业传承比工业企业难多了。说的夸张点，工业企业传承如登山，而经销商事业传承如登天。

这内因嘛，在于“超级业务员”，生意导向，经销商老板一台戏，而且，不少经销商靠灰色关系做大。

事业不分担，重担越压越大；经营不透明，糊涂账越算越晕；队伍不职业，能人各自为战。内在问题这么，难怪不少“经二代”不愿接班呢。

外因嘛，新零售或者无界零售，搞得经销商坐卧不安，生怕哪一天，企业直接接手自己的客户。等待观望，或自建平台；一个在等死，一个在找死。

不是每个风口，都要去跟随和投入；而在每个重要转变的未定之时，规划自己的远景，找到短期的入口，以及中期经营的应对策略，这才是风口下的工商业经营之本分。

等待观望，只会做失自我改变的时机；自建平台，即便对于超级强大的经销商，也有区域和经营的强大局限。而且，一旦这个区域、行业有了超级大平台，自己相对低下的平台就进退两难。

往前进，没能力、没实力，也没胆量了；往后退，经营早已空心化。那只好等着更大的平台来收购，这里面的变数多了去。共享单车的“千企大战”后，有几个失败者被收购了？

平台的本性，就是要做老大；失败的老大，连小喽啰都不如；小喽啰能干活，失败的老大心不定、手无力，真正的老大怕你反水。话说回来，有几个失败的老大，能有刘禅那样的无心、孙皓那般的无情，然而呢，还能遇上了看透人心的司马昭？

经销商的事业传承，在叶敦明看来，起码有四种：

1）内部创业。

以平台为后台，以独立事业部为前台；平台只收取基本费用，主要利润由事业部分享。适合的场景可能有：经销商老板自己财富自由了，还希望跟着自己多年的兄弟也能继续发展下去。

当初跟着自己的创业元老，现在自己在平台上二次创业；对于经销商老板来说，乐于看到自己一手创立的企业延续下去。两全其美的事情，值得一试。

2）儿女接班。

茅二代，五二代，这两个词，您熟悉吗？

茅台和五粮液，中国白酒企业的领军者，已经着手塑造和培养第二代经销商。通过系列培训、联谊会等方式，让“经二代”看到希望、感到责任、受到激励。劲酒，正泰，也都在开辟经二代新战场。

3）职业化再造。

也就是叶敦明经常对工业品企业倡导的“经销商的公司化经营”。公司化经营，从“私”变为“公”，成为大家共享的利益共同体。

在经销商老板年富力强的时候，就要有序引入职业经理人，尝试和展开内部股份化改造。难度大的事情，在事业和人生的顶峰时去做，士气、资源、心志，可以较好地融合，产生向上的合力，甚至化学反应力。

4）卖掉。

法国有一个工程电气公司—蓝格赛，进入到中国这个新市场时，就是靠着收购一些好的经销商公司，而得以立足市场的。

比如，一个经销商公司年盈利（净利）200万元，算作5倍市盈率，公司估值1000万元；经销商拿到600万元现金，剩下的400万元，折算成新公司的股份，可以分红；有能力、也愿意参与经营的，至少可以担任公司顾问，扶上马送一程，新公司的起步就有了加速度。

所以说，经销商的事业传承方式，儿女接班并不是唯一的方式，甚至也不算最好的方式。一个企业，分享的人越多，它的生命力越旺盛，新陈代谢的速度也就越快。

施比受更有福，分享比拥有更造益人；如何选择，看的不是利弊得失，而出自于经营企业的初心。

《中国国家地理》杂志上，曾有一个文章，从基因学角度，说了男人为什么较为热衷生儿子的原因。儿子，继承了父亲90%以上的基因，而女儿只有50%；四五代下去，家族中的男孩，仍旧继承60%先祖的基因，而女孩只有10%不到。

一定程度上，企业传承，也是基因的传递。

首要的问题是：传递什么，而非怎么传递。

一种正确的财富创造观，勉强算作合格；一种持续奋斗、造福企业利益相关者，可以算作良好；一种善待邻舍、善待社会、善待生命的价值观，可不可以算为优秀呢？

叶敦明老师曾为富士康讲过多次课，一个厂区，就有40多万员工，全世界的工厂加起来，员工数量超过150万人。富士康，在人数上，差不多可以排名世界第一了吧。

而有人说，世界上最大的公司，应该叫“好消息公司”，它的员工遍及全地，有专家估计，人数已经超过19亿。

从最初的12个员工，到现在19亿人；2000年的时间里，若以40年为一代，那也经历了50多次的事业传承。

中国俗话说，富不过三代。这不是财富本身的问题，而是继任者不会善待、不能善用上一代人积攒的财富而已。那么，白手起家的“好消息公司”，又为何传承50代而依然兴旺呢？

我们先从第一代创业者说起。

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