工业品企业，对培训的需求，热度不减。年初、年中、年末的关键节点，都会邀请培训师“捧场”，打打气、出出点子、教一些方法。工业品营销教练叶敦明观察到，这些培训多半为“应景之作”，缺少必要的系统性。

 情况有所变化！今年，接连有5家以上的工业品企业，希望能提供系统的营销培训。“系统”这两个字，该如何去理解呢？

        第一，课程提供的方法与工具，要自成体系，且与企业实战所需贴合；第二，调研、诊断、案例、授课、互动、课后行动，这些作业点要连贯起来，形成一个完成的培训价值流；第三，学习者，以及他们的主管，在培训的目标设定与效果评定上，要达成相对的一致。

        那么，如何设计系统的营销培训课程呢？得从企业的营销诊断开始。

        而营销诊断，却发现：企业的中高管，与一线的销售人员，对以下五个问题，看法极为不同。一家企业，用同一面镜子去照，两拨人却照出了两张截然不同的面孔。这值得我们反思，找出原因，并找出应对的办法。

 

问题	选项	管理人员	销售人员
新产品开发策略	推出几个战术性产品，防止竞争 对手带来的业务流失	36	0
销售团队的 整体战斗力	较为被动，不给予足够的资源、政策与支持，他们就很难完成既定目标	36	12
	销售技能不高，稍微难搞的客户， 无论是开发还是维护，都较为吃力，需要公司高层摆平	30	0
销售团队的 工作计划性	时间分配盲目，开发、维护与策略 思考，不能形成交叉的并行效应	48	18
销售团队的 发展潜力	老员工缺策略、新员工缺方法，销售能力不够系统和全面	24	0

        备注：中高管与销售人员的数字，为真实数字的同比例的缩放，目的在于揭示反差。

        好吧，先从这五个反差极大的问题着手，找出其内在的原因。     若您的企业需要系统的营销培训，请与工业品营销教练叶敦明联系（微信号：yedunming）。

 1、战术性产品方面，到底上不上？

高层普遍认为有必要，而一线销售人员则都不认为有必要。有一种可能，业务人员对现有的产品结构，还是较为满意，他们觉得更多的经历，应该用于新行业、新产品和新客户的开发。

       2、销售团队主动性，靠资源还是靠努力？

        有6名管理人员一致认为：不给予足够的资源、政策与支持，他们就很难完成既定目标；而一线销售人员只有2名认同此观点。

        有一个先后的顺序问题，在此引起了我们的注意：销售人员对行业、区域、对手和客户的情况，了解的较为详细，策略与目标制定的较为精准，有生命的种子，落在资源的肥田里，长出好苗子、结出好果子的概率，大很多。

        反之，再肥的田地（资源），也很难让一颗“不愿意成长的种子”长大的。

      3、销售技能方面，反差为何如此大？

        销售人员都认为自己还可以，而大部分管理人员认为销售团队的能力薄弱。这里面有一个常见的反差：销售人员觉得能力够用就行，那些完不成的任务，以及搞不定的客户，大多因为“客观原因”。

        与此相反，管理人员一路伴随公司成长，在每个关键阶段，除了抓机会之外，更多的是在敢于担担子、苦于练内功，正是这些“主观原因”，促成了朝晖过滤的行业领先局面。

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