战略洞察，是咨询人员的必修课。近来，有人批评咨询人员，只花了2个星期，就敢对一个企业的发展战略指点江山，是不是太快了？太相信所谓的战略分析方法和工具的能量了？叶敦明认为，专业与行业之间的一堵墙，对于实战修炼、专业素养、理论研究等三方面修得真经的咨询师来说，就是一层窗户纸。战略的本质是不分行业的，战术的应用可以分行业的，好的咨询师，就是要在战略与战术之间快速完成切换。否则，三十年才熟悉一个行业，一辈子也做不了咨询了。更可况，企业花钱请咨询，就是要得到内部人看不到、看不清、扯不顺、动不了的机会和问题，然后穿针引线、妙手回春。

战略的高度，对于工业品营销咨询师来说，是头等大事，特别是在国内工业品行业信息披露普遍较差的经营环境下。打破工业企业领导人的刻板认知，为他们带来务实创新的战略手段，是工业品营销咨询的第一个突破口。接下来，还要在组织上、方法上细心织网，把战略上的机会演变成战术上的获得。

二、法：制度规范与效率效益的并行不悖

前几年，执行力成了组织管理的热门词。其实，毛泽东早在几十年前就大致说过：战略确定之后，就是组织落实的问题。柳传志也说过类似的话：定方向、建班子、搭架子。他们都是深谙战略与组织对接的内在道理。

对于很多工业品咨询师而言，最怕介入到客户企业的组织问题。因为战略的改变，就意味着资源配置方式的改变，就会“激怒”不少既得利益者。若是不能再发展中解决既有问题，自己就会惹得一身抱怨，稍有不慎，就成了组织内部斗争的牺牲品。叶敦明以为，组织设计和执行督导，是工业品咨询公司服务价值的主要部分，必须管，而且还要在营销组织、销售渠道和销售政策三个方面齐发力。

1、营销组织：给销售插上营销的翅膀。

工业企业的营销组织，基本上还是销售为主导，市场调研、行业和竞品分析、战略规划、营销计划、品牌传播、促销策划等职能，尚处在空档期。这就有问题了。因为在咨询人员给企业制定战略之后，企业内部没有人能接手，再好的战略都成了一纸空文。

就像咨询公司当年给国内消费品企业构建市场部那样，工业品营销咨询公司，也必须改变开大会式服务方式，潜下心来，为企业市场部搭架子、带班子、定调子。

对于规模小一些的工业企业，可以在原有的销售部基础上，增加一名信息分析员、一名策划人员，专职负责市场信息、市场推广等销售支持性活动，这两名人员采用双重回报方式：执行上归销售总监管，策略上归公司总经理管，防止营销人员一味顺从销售，失去了独立的市场分析和判断能力。

对于规模大一些的工业企业，则可以考虑成立独立的市场营销部。与销售部平行，统归总经理或者营销副总管辖。市场营销部，人手上还会增加市场调查人员、品牌策划专员、市场推广专员，部门主管偏重营销规划和大型活动策划。相对清晰的品牌传播预算是必须的，而且与销售部相互促进、相互制衡的组织设计也是非常重要的。

2、销售渠道：以创新思维打好组合拳。

工业品销售渠道，大多走的是直分销复--合模式。一般来说，大客户开发和服务以公司直销为主，分散的、区域性客户则以经销商为主。做的大一些的工业企业，则在主销区域设立办事处或者分公司，然后再把销售任务划分给各个经销商。

从渠道长度、宽度上看，工业品销售渠道的确不复杂。这也是很多工业企业只关注渠道跑量能力、很少关注渠道源头通畅力的原因吧。阿里巴巴的兴起，为中小型外贸加工企业找到了一条生路，从此“天下就没有了难做的生意”。而对于更外开阔的内贸，至今还没有这样的交易平台。像慧聪这样的综合网站、各行业门户网站，都还处在信息沟通的阶段，沟通电子化、交易线下化。

叶敦明从今天三月移师上海后，就发现了一些创新的工业品销售渠道模式。固安捷，美国的一家MRO（工业企业的维护、维修、运营等辅料）工业品分销大户。他们在上海开了一个23500平米的总店、12000平米仓储中心，经营50000种产品，并在无锡、苏州、南京、杭州、广州、重庆和青岛等七个城市，设立了办事处，提供现货供应、现场服务、产品目录、价格查询等综合性服务，网上与网下结合，解决了信息对称与信用兑现的匹配问题。

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