说完了职业经理与企业所有者的摩擦之后，转身再来看一下赵经理的成长历程。

　　赵经理75年生人，业已三十而立。他早年在同行业企业生产部门做起，做到了生产部门经理，对于生产管理、基础技术有着较为深刻的了解。而且，多年的行业打拼，也积攒了一定的行业人脉。这可能是他之后转行做销售的直接动力。他的销售生涯，也算是比较顺利。从区域销售经理做起，几年后，就成了一家大中型同行企业的大区销售经理。

　　懂技术、熟悉产品、了解行业、有一定的销售经验，这是赵经理被挖来的四个主要原因。然而，从兵到将，从将到帅，这四个因素只能是辅助因素。当年，郭士纳从可口可乐到IBM，完全是一个外行，但他的市场化理念却帮助他成功再造蓝色巨人。

　　在其后的工作过程中，赵经理的管理能力欠缺的问题，逐步暴露出来了。简要说起来，有五个关键性的问题。第一，营销素养。经验主义是个大麻烦，创新技术必然要打破原有的格局，如果还想靠老办法，那新品牌往往就不敌老品牌的。新产品、新技术，必然要用启用新的营销思路，方能在新增的市场中站稳脚跟，然后再去替代老产品。　

　　第二，销售计划制定和执行力。单打独斗的问题，主要暴露在销售计划性、销售计划的组织执行等方面。作为工业品销售经理，要在销售目标、资源供给、人员成长等方面取得一个大致的平衡。

　　第三，带人理念和方法。遇到观点与自己相左的员工，尽管他的见解很稚嫩，但只要他敢说，就证明他想为销售组织出更大力。鼓励，而不是一味的批评，才能让销售经理的管理工作顺利开展。　

　　第四，部门管理。在生产供应有问题的时候，赵经理主动请缨兼管生产。一个新企业的生产管理，由于自身配套能力、采购数量等方面的弱势，供应周期的弹性大，总装周期也跟着难以确定。此时，赵经理应该更多地将心思花在标准化产品的需求调研和推销上，让受限制的产能更好的释放在标准化产品上，如此，采购和生产的诸多症结就能迎刃而解。　

　　第五，下市场的主动性。由于该企业沿用了之前积存的一些网络人脉关系，启动期本应有的轻车，就载上了过多老经销商“吃大户”的贪婪。销售经理就要善于发现市场中的新机会、新兴经销商的恰当人群、推进客户价值的新兴销售方式。多跑、多观察、多思考，可惜赵经理没有变为“赵三多”，他只是打打电话，然后就熟门熟路地照章办事了。几年下来，新兴经销商开发、网络建设、团队培养等方面建树甚少，也就不足为奇了。

　　雪仍在下。雨刮器不断地甩出一团团雪，车子快到苏州火车站了。赵经理的怒气消失了不少，有人听他的诉苦，也是一种情绪调节的好办法。面对三种选择，他的眼神变得有点迷茫了。职业经理人、行业经销商、跟别人合伙做企业，哪一种才是自己最好的选择呢？我问他，如果这家企业有你的股份，你还会这样放弃吗？他没有正面回答。依照叶敦明对他的有限了解，他还是应该积极调整自己的工作方式，否则选择哪一种道路就会崎岖不平的，就如同此时积雪的路面。

　　当时，我说为他们做个中间人，免得双方一时冲动，耽误了继续合作的机会。第二天上午，魏副总在QQ上找我聊天，叶敦明于是就把此前的沟通简要地传达了一下。魏副说了这样几句话：人贵有自知之明，他自己解不开这个结，看来合作的缘分已尽。于是，我这个中间人也就不需要做了，对于赵经理的小小承诺，我也就无法做到了。再此，叶敦明也借机对赵经理表达自己的歉意。

　　双方的沟通存有误解，这也不算是什么新鲜事。一个人再客观，那也是主要对事而言的。一旦遇到人的事情，就很难不裹挟着自我情绪。所以，若要在双方的情感上分出是非，就是徒劳一场。若把复杂的事情，当成技术问题来解决，就会有效率多了。那么，销售经理的出局，除了他自身的原因之外，企业决策者在用人方面有没有什么明显的失误呢？在叶敦明的《一个工业品销售经理的出局（下）》，将继续为你分解该企业用人的几大失误、工业品销售经理如何自我锻造。感谢你的持续关注，顺祝新春新发展。

扩展阅读

版权声明：