一个自我感觉良好，而另一个却不知如何用他。相识相知了三年，为什么还有如此大的分歧呢？360度绩效评估的缺失，的确是一个主因，但除此之外，应该另有隐情。赵经理是苏北人，而公司位于苏南，他平时很少回家，老婆孩子在老家，自己可以支配的时间很充足。三年的朝夕相处，促膝谈心的机会多的是，按说销售上的分歧问题早就解决了，何必还要等到今天才直言相告呢？

　　经过一番梳理之后，叶敦明发现：赵经理的出局，与公司初创期的人才环境用很大关系。首先，该企业是从经销商转型到生产销售一体的企业经营，原来的经销范围只是一个城市，而今却要面对全国市场，能够打开局面的销售人才就显得举足轻重了。赵经理原来工作的一家同行企业，就是这家企业的供应商，于是乎就被挖过来做销售经理。干的职位相似，但实际难度就相差十万八千里了。

　　之前的企业品牌比较知名，经销网络也经过了多年的苦心积累，区域销售经理的职责就是理顺厂商关系、深挖网络潜力和做做压货促销等常规工作。而到了这家新企业，就发现除了当年做经销商攒下的一个城市外，其他市场都是空白。品牌没有任何知名度，广告投入微乎其微，销售队伍从零开始打造，这个销售经理其实担负着营销策划、销售管理、大客户营销等多重角色，而且刚刚启动的工厂，品质和交货也不靠谱，所以还得兼任售后服务经理。从原来的单打独斗，变成了现在千手观音，赵经理的现有能力显然是跟不上的。

　　跟不上，也没关系，只要自己愿意接受这个现实，而且努力地去提升自己就可以了。可有一点，越是经验丰富的人，就越有可能画地为牢。赵经理人并没有把两家企业的巨大差距放在心上，依然采用之前的办法做市场。幸运的是，该企业的所涉及的行业市场处在快速发展期，虽然客户认知和接受度上有一定的问题，但该企业的产品卖点多、行业处在自由竞争阶段，而且生产跟不上销售，所以很多销售上的问题都被漂亮地掩盖了。赵经理更是认为自己的办法管用，他手下的销售人员提意见，就会被看作是不懂行、不听话，久而久之就被孤立在自我认知的小圈里了。

　　再有，高层团队的家族、家乡制问题。该企业的三个创始人，除了高总外，另外一个售后经理跟随了10年之久，他是安徽蚌埠人，踏实能干，言语不多。之后，高总的爱人魏副总，也辞职加入到新公司，再后来为副总的弟弟也从一家500强企业被挖过来做生产经理。这下好了，加上技术部经理，六个核心管理人员，就有四个是安徽人。要么是一家人，要么是多年的共事，彼此之间有默契，所以工作靠自觉、决策靠聊天、沟通靠人际。很多事情，都没有说的很明白，但高总认为大家已经明白了。

这种小误会，聚到一定的程度，再遇到业绩等“硬”伤，就会一下子爆发出来的。家族、家乡，是很多技术创新型工业企业，在创业初期吸纳优秀人才的重要来源，成本低、风险低、投入度高、信任度高，为困难的初创期提供了难能可贵的强大驱动力。这个时期靠感情留人，大家朝气蓬勃的，没有什么话不可以说、什么什么事解决不掉。但到了成长期，就必须靠制度留人，这其中，内部股份化的问题就显得迫在眉睫了。高总的想法是，现在公司还处在战略性亏损期，等到公司有净利润的时候，在考虑创业元老持股的问题也不迟。赵经理的辞职，也给他敲了一记警钟，看来，内部股份化必须尽早着手才行。否则，不太高的薪资待遇、从感性到理性的经营转变，都会让“外来的”中高层管理人员无心恋战。

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