以客户为中心的思维方式，工业企业管理层需要按照这样的顺序来思考：第一，客户的需求和偏好是什么？新需求、新偏好触发新产品，而新产品不仅仅是旧产品的简单升级，它也许还是一种新的经营方式的触发器。第二，应该通过何种方式来满足客户的需求和偏好？死守老的经销渠道、终端和销售方式，客户的满意度肯定会大打折扣，应该思考和应用最为恰当的价值传递方式，超越竞争对手，为客户提供更多的使用价值。第三，最适合客户应用的产品和服务是什么？自己生产的产品也许并不适合，而且客户也可能需要产品之外的解决方案，单纯的产品性价比必须让位于客户购买的整体经济系统。第四，通过何种技术、生产方式和组织来提供这些产品和服务？一个好的工业企业，必须要成为上下游合作企业的整合者。第五，需要什么样的资产和核心能力？要用未来市场的新要求，对企业现有的资产和核心能力重新塑造，突破小修小补，以崭新的设计理念和构造框架，重新建造一座竞争力大厦。

　　组织是有惯性的，以客户为中心的新理念，听起来兴奋，干起来还是老套。改变，要从高层管理者开始，以实际行动点燃全员创新的激情。叶敦明在服务一家工业企业时，就采用了中高层管理战略沟通会的方式，把战略、销售、品牌等重点问题集中到一起，通过主题引导、互动探讨、专家解答、效果预估等手段，挖掘中高层管理人员的智慧，调动他们的参与激情。感召力的价值不可小视，智慧与激情并存的管理组织，又会再一次感染所有基层员工。有了全员参与，以客户为中心的经营理念，才能落地生根、茁壮生长。

　　创业型的工业企业，一开始是以扁平化组织起家的，像兄弟姐妹一样工作和生活，喊一嗓子就能解决沟通的问题。大家看好未来的企业前景，心连心、无距离，不需要什么政治思想工作，人与人是用心沟通的。而一旦企业初上规模，管理组织就会膨胀，企业文化还没来得及总结和固化自己的，就会很快被大量的新员工稀释。这时候，老员工的官僚和本位、新员工的批判和迷茫，交错发生在一个原本活力四射的工业企业内。高层领导忙于内部协调和外部融资，就逐步远离客户和市场了。叶敦明痛心地发现，开会、开会、开会，占据了高层领导人的大部分工作时间，对市场的认知和理解，主要来自于员工汇报，这种被加工过的二手信息，失去了鲜活的感觉，让决策者变得机械麻木，营销战略和策略从此就会迟钝，快鱼变成慢鱼了。

　　工业企业的领导人，必须始终保持贴近市场的工作习惯，从自己的工作时间管理开始，改变坐镇指挥的工作模式。叶敦明认为，客户、客户、客户，应该成为工作内容安排的首要选择。每天、每周和每月，必须要有60%以上的时间，与客户沟通、判断客户需求和偏好的变化、研究客户的整体经济系统、提供更多的客户价值。而且，对于下属的汇报，总是要问上这么几句：我们还能为客户多做些什么？客户为什么不选择我们？我们怎样讨好我们的客户？我们的经销商热爱客户吗？

　　以客户为中心的企业价值连，改变了传统命令-执行的决策输出方式，把更多的决策权下方到基层员工的手中。公司的绩效考核制度，从单纯的量化指标，演变到量化指标与质化过程并重，执守只有做好过程、才能让结果满意的管理信条，调动员工的决策智慧和执行力，变“要我做”为“我要做”，从企业成长中分享快乐与利益。

　　不少工业企业在创业期就需要了战略和营销的大障碍。但此时，管理层认为自己的企业还没有咨询经费，只有等到做大了，才能请得起好的咨询公司来一次完整的管理咨询。错了！规模不大的工业企业，完全可以从企业战略诊断、营销项目咨询、战略咨询顾问或者咨询式培训，选择一种适合自己的咨询服务，花费不大，但效果明显。叶敦明发现，只要建立了与第三方专业人士的沟通机制，工业企业管理层的战略视野、分析方法、决策思路、执行体系，都会得到超越自己现有的局限性，以竞争对手想象不到的方式去竞争，以全新的服务方式去满足客户的需求，兑现以客户为中心的企业战略，为自己的企业开创一个云时代的经营格局。

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