有一个奇怪的现象，不少靠技术创新起家的工业企业，在战略选择和营销管理上，大多因循行业的老路子。不少新秀企业，上来就去争夺行业的老经销商，希望借着他们的网络实力快速打开自己的市场销路。结果呢？老经销商是老一代产品和经营方式的既得利益者，他们保守的思路和赚现钱的做法，让很多新锐型工业企业吃够了苦头，铺货、压款、高返利，付出了很多，而市场仍旧半死不活。感觉到被经销商吃定了，口中虽有怨言，心中实无良策。

　　长于技术和生产，而弱于战略营销，是很多技术领先型工业企业的通病。以为只要自己的产品好、价格有竞争力，就可以分得市场一杯甜羹。而低效率的渠道经营、低价制的品牌传播，让本来卖点突出、性价比高的产品价值，在到达客户手中时却乏善可陈。潜在客户对品牌的第一印象，大多是经销商留下的。行业内的老经销商们，依然用旧方法经营新产品，专业能力、维修服务、展示导购、市场推广等综合能力难以跟上，新品牌、新产品的软肋被充分暴露了，潜在客户感觉到购买新品的危险性，往往是看的热闹、买的冷淡。新产品小荷才露尖尖角，就遭遇到巨大的市场打击。叫好不叫座，如同梦魇一样伴随着创新产品的成长历程。

　　观念落后的老经销商，拖着新锐工业企业的后退，想快也快不起来。高科技带来的生产力，被落后的观念给冲淡了。近半年来，叶敦明接触了滑片式空压机、罗宝板、干灰浆、混凝土预制件、冷却塔无电化改造、电动叉车、等离子切割机等新兴工业品企业，他们都在经受新产品走老路的痛苦。明知老经销商不行，为什么还一厢情愿地投怀送抱呢？因为这些企业管理层，不懂得如何进行有效的企业战略设计，从而把未来的市场机会变成眼前的经营绩效。新客户、新需求，就意味着需要新的价值获取方式，新酒需要新瓶装！

　　怎么办？叶敦明认为，必须要以客户为中心，重塑工业企业的经营战略。工业企业的创新战舰，之所以常常搁浅在经销商的浅滩，就是因为错误地执行了以经销商为中心的经营战略。过于看重经销商的流通能力，希望通过全面开花的方式去赢得市场份额，市场份额做大了就可以多赚利润了！在技术更新速度慢、竞争方式大同小异的过去，这种方式也许还能奏效。但如今，这种以牺牲利润、缺少核心竞争力的方式谋求的销量增长，只会快速掏空企业，一开始就注定了失败的命运。

　　以经销商为中心的企业战略设计，其经营重心在于技术研发、生产制造等价值链的上端，而品牌沟通、渠道经营等直接连通客户的价值链下端，往往成了价值传递的短板，只有依靠经销商来补强自己。而老派经销商基本上是背靠大树好乘凉，拿着厂家的资源来换取自己的利益，被他们玩的轻车熟路。本来想借经销商的力，结果却是屡屡被他们剥削，翡翠当成石头卖了。

　　从产品为中心，到经销商为中心，是一个营销爬行的量变过程。而从经销商为中心，到客户为中心，则是营销飞行的质变过程。以客户为中心，就需要工业企业改变对市场刻板的认知方式。传统的市场研究方式，从行业现状、发展历程、销售数据等现有资料出发，通过各种复杂的分析工具，得出所谓的形式严谨、计算准确、评估客观的分析报告，然后就以此为新的起点，去预测自己来年的发展空间。殊不知，丢掉了直观的市场感受，冷冰冰的数据不会起到多大作用的，只不过让自己感到稍微心安一些而已。

　　精明的企业家，会自己亲自跑市场，通过与客户的零距离接触，发现机会、判断问题，要比听销售人员汇报强出百倍。很多创新的营销方式，都不是产生于内部的营销文件，活生生的客户、面对面的交流，才是创新灵感的源泉。以客户为中心的思维方式，也许不想以生产或者经销商为中心那样四平八稳，非线性的、头绪繁杂的、变化无常的市场信息，弄得你头晕眼花，知道的越多反而乱了方寸。非得练就一身以乱治乱的本领，方可驾驭动态发展的市场，工业企业的领导人再也不能躲在办公室里高谈阔论了。由乱而治，需要重新考量和规划企业现有的价值链。

　　传统价值链的顺序是：资产与核心能力—人财物的投入—产品和服务—销售渠道—客户，先考虑自己的专长，最后考虑客户的需求，自己有多大能力就做多大市场，这会让人感到安全。而以客户为中心的新兴企业价值链，则必须从客户的需求和偏好出发，看看如何建立与之相匹配的销售渠道，如何提供能够满足需求的产品和服务组合，然后再去想办法弥补自己能力的不足。其价值链的顺序正好反过来：客户偏好—销售渠道—产品和服务—人财物投入—资产与核心能力。传统的价值链是以己度人，而新兴价值链则是达人达己。以不确定的客户来统合自己的企业经营，是需要很强的战略远见和极大的经营决心，然而，付出就会有回报，新一代领军企业，除了那些靠政策和资源通吃的企业之外，几乎都是价值链重新塑造的高手。

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