威卡特是一家切割机生产销售型企业，15年前从切割机电源国际品牌的销售代理起家，现已在国内几个主要区域逐步建立起较为宽广的销售网络，生意也一度红红火火。后来，国际品牌纷纷在国内设厂且自建销售网络，国内总代理就被区域级代理商取代，威卡特“被迫”走上二次创业之路：立足整机，发展配件，自创品牌，自建网络。生意人摇身一变为实业家，全新的战略谋划和营销布局成为了摆在老板眼前的当务之急。

电话响起来了，一个语速较快、措辞得体的女士，直截了当地对叶敦明说明了她的意向需求：战略诊断与战略规划。这位关小姐很是细心，之前就在网上阅读了不少工业企业营销方面的文章，对工业企业营销的战略需求有了一些模模糊糊的认知和感觉。经过一番电话交谈和后续的几次QQ交流，一次深入的企业访谈就此敲定。

访谈过程分为两轮，第一轮是初步访谈，主要是进行一次现场信息捕获，配合之前的远程人际交流和网络信息搜集，方便叶敦明对客户企业形成一个框架式的总体判断。而第二轮深入访谈，则是由叶敦明带着针对性的问题和开放式的话题，与威卡特中高层管理者进行一次信息对等的头脑碰撞。第一轮访谈通常都是被客户牵着鼻子走，明知他们说着前后矛盾的话，也不好轻易亮出自己的观点，一则是因为自己对企业了解的不够，二则是要让客户置身于一个放松的“倾诉”环境。

通过第一次访谈，叶敦明发现有三个现象值得深入交流，这些问题看上去不太起眼，若不细究的，容易被认为是并不关乎战略本身的细枝末节。请各位先分享一下叶敦明的经历，然后我们再接着往下细聊。为了保密起见，企业和管理层名称已经改动，且信息也只是相对浅层、无须保密的行业公开信息。

一、不起眼的三个细节，注定了访谈使命的不简单

1、豪华的办公楼，小县城的西洋镜

因为上海OEM组装车间很狭窄，不能满足规模生产，继续扩大的成本又高的惊人，所以威卡特的老总决定将企业搬到安徽老家的一个县城开发区，于是乎，一片空地上傲然挺立起规模不小的车间和五层高的美式办公楼。在整个开发区，就找不到第二家外观这么漂亮的办公楼。这下好了，只要有领导来视察，管委会就必选威卡特作为样板展示工程。面子是挣足了，可仅有的几千万启动资金也都用在厂房、办公楼建设、装修和设备购买上。

而且，小地方常见的好大喜功，也深深地感染了企业领导人，经理室都在30-50平米，总经理办公室足有200平米，只有五层高的办公楼居然用上了电梯。面子工程也有一些好处，可以让银行贷款人觉得有硬性资产作担保，新来的员工会感觉小环境蛮不错。

2、企业家二次出山，梦想替代思路

作为一名核心骨干，富总10年前移民美国，涉足注塑行业，现在看到国内发展形势大好，他又打起兴办实业的主意。先做了几套整机，四处参展，并不断约请媒体报道自己的技术创新和产业战略构思。行业元老、海外企业高管经理、高科技产品、核心专利技术，几趟组合拳打下来，富总还真赢得了不菲的启动资金，一个最懂技术的代理商，俨然成为产业新方向的领航者。然而，个人梦想与企业战略思路都有着一定的理想成分，但两者又存在着质的差别。

3、团队缺兵少将，公司运作七拼八凑

中高层核心管理人员，还缺少副总、总秘、质检经理、研发经理、销售总监、售后总监等关键岗位，目前的一线员工和班组长，大多来自其他不相关行业，对切割机知之甚少，就连工程部的工程师们，就还要6-9月的培养期才能勉强应付图纸校对等基础工作。

第一访谈发现的上述三个细节，引起了我们的高度注意。客户企业的规模并不大，人员数量不多，组织结构也不复杂，看似平淡无奇的一次例行访谈，其实内中矛盾丛生，若不深入思考并发现按其中的缘由，恐怕访谈就会变成走马观花。另外，工业企业的访谈与消费消费品企业相差较大，必须要在访谈提纲、访谈人员和访谈方法上多做准备。第一，多琢磨一下该行业和企业的核心技术，普通的咨询师属于文科式思维，对于逻辑性特强的工程技术心有余悸；第二，细心盘点一下手头的二手网络资料，对访谈对象理出一个大体的思路，如此，访谈过程才会不被动；第三，运用行业演变和战略思维模型，勾勒出行业发展和企业竞争的多维坐标图，从而避免访谈时误入不必要的思维陷阱。

第一次访谈结束后，我的同事有点郁闷，看似光鲜的一家工业企业，其实内部管理和人员状态都很不如人意。第二次访谈的重点就是要找到这种反差的根本原因，从而为后期的战略规划提供真实的起步点。有了第一次访谈的铺垫，第二次访谈就直奔主题，两天忙碌下来，感觉到所有的疑问都有了合理的解释，逻辑上也能串得起来了。从第一次访谈的三个细节，再到第二次访谈的深挖根源，我的同事有了拨开云雾见晴天的感觉。

二、高层管理团队的理念分歧大，是磨合期的正常现象吗？

第二次访谈我们是有备而来，单刀直入、围绕主题，访谈的效率较之第一次访谈高出很多。有了人际上的熟悉，也不用担心话题的尖刻，而且当被访谈人东拉西扯之际，还可以及时地把他重新拉回到话题自身的轨道。一次访谈如探路，二次访谈如栽树，坑刨得越深，根就会扎的越深越正。在威卡特重工的二次访谈过程中，我们发现了不少分歧点，而且分歧程度还不小，以至于让人感觉他们谈论的不是同一家公司。

1、总经理，工程师变“赌徒”

富总身上散发着技术出身的人特有的执着和自信，但缺少清晰的战略思路和管理运作能力，个人的设想在很大程度上代替了企业的发展战略。10年光阴荏苒，海外的职业经理人历练，让这个曾经的工程师觉得自己是技术和管理的两面好手。然而，他的赌注却下的比较分散：一会儿觉得应该从整机开始，树立在行业的权威形象和影响力，然后规模化生产配件耗材，利用整机的品牌认同促进耗材的大批量销售。一会儿，又觉得这样做太慢了，而且资金口子又会开的很大，不如直接投产耗材和电源主机，直接攻取国际品牌的价格软肋，至于整机嘛，则可以顺带生产一点做做样子。

在资金管理方面，因为自有资金极少，主要依赖银行贷款。所以，他觉得应该通过申请技术专利带动政策性支持，从而利用“软性预期”促动更多银行“主动”放贷。用别人的钱，干自己的事，的确高明，但这种借船出海的玩法必须建立在管理到位、业务力强基础上，否则仅有的“米”吃完了，下一次又如何开锅呢？

而在销售管理上，他主要负责造船厂等几个大--客户，每次与客户交谈的都是产品技术优势和性价比，却没有从根本上让客户对自己的企业产生信赖，业务拓展主要停留在客情交往上。没有大客户营销的能力，却梦想着一口吃个胖子。当然，工程式赌徒，伪装性很强，因为他们往往从你不懂得技术和行业发展开始，让你逐步进入到他的逻辑迷魂阵，一切看似疯狂的事情却变得顺理成章。

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