建国60年以来，国内经历了几次重工业和轻工业的投资热潮。由于工业企业大多属于基础产业，是国民经济发展的重要支撑，所以这两年的经济刺激方案也把工业投资（第二产业）作为重中之重，包括央企在内的工业品企业是投资的主体。

然而，工业品营销一直像风中的浮萍，飘忽不定、难以琢磨。仔细梳理一下，就可以在看似没有规律的历程中发现一些有规律的轨迹。简单归纳一下，工业品行业几十年来依次走过了：计划生产型、政策补贴型、低价加工型、圈地运动型和高科技幌子型。

工业品企业在惊险的市场一跳时，没有像很多消费品一样裸奔，而是裹挟着很多体制资源同行，梦想着赚不到市场赚政策的双保险局面。从这个意义上说，工业品绑架了地方政府，地方政府则利用了工业品投资的表面兴旺。

同样是企业，工业品企业更像是亲生的大儿子，而早在上世纪80年代就逐步放开的消费品企业，则更像是庶子。抢尽风头的大儿子，落得个大树底下好乘凉，战略和营销的苦功夫自然下的少，多半是做做官样文章了罢了。不公平的廉价甚至免费资源、一边倒的政策扶持、一窝蜂的工业圈地运动，扭曲了工业品营销的本来面目。

工业品营销，本来处在先发的优势地位，又有外部资源和政策环境的支持，但其理论水平和实战效力却远远落后于原本弱小的消费品企业。工业品营销还叫工业品营销，但许多工业品企业的营销都已经变了味道，工业品营销似乎面临着名存实亡的危险。本文从本质上剖析工业品营销的落后现状，揭开被扭曲的工业品营销面纱，为的就是警醒工业企业，帮助其找到健康发展的可行性正招。 

1、战略制定，山寨版技术研发报告

可能是高层管理大多技术出身的缘故，工业品企业特别重视技术在企业战略中的地位。我曾就职于一家企业，它的总经理最喜欢别人叫他工程师。他的办公室也总是堆满了技术图纸、元器件和各种仪器。他很少说话，只有遇到让他看得起的工程师，才会笑开金口。

在召开战略会议或者营销会议时，他像一个旁观者，对市场预测和竞争策略之类的报告，显得心烦。在他眼里，只要自己的技术比对手好，就会充分赢得客户的心，就会把对远远地抛在后面。

可以想象，战略会议最终变成了技术开发会议，各种技术研发的投资和打击力，成为了战略和营销的核心驱动要素，技术骨干们狂欢了，市场营销人员闭嘴了。结果呢，这个拥有当时世界最领先的视频解码技术的一流企业，不得不廉价地卖给了一家广东企业。我们这位工程师总经理，也似乎清醒了，现在经营着一家规模不大、完全高技术导向的研发型企业，据说经营得还可以。

2、组织管理，放大版的车间管理

工业品企业规模一般较大，也最早进入到流水线生产。TQM全面质量管理、5S管理、ISO系列管理、6个西格玛、JIT及时生产等先进管理理念，都是从生产实践中摸索出来，极大地提升了企业的管理效率，也为三种战略的成本领先提供了坚实的基础。

生产管理讲求规律，讲求循序渐进，讲求可控性，这些都给企业管理带来了稳定性和规律性。在生产导向和技术导向的竞争环境下，生产型管理文化明显占优。但在创新型文化主导的今天，企业必须要在弹性的、不可控的环境下生存，同时，企业的很多生产都实行外包政策，而外包管理则不像内部生产那样便于控制。

再说，高深莫测的市场，可不像车间那样一眼可以望--穿的。生产性管理文化没有动态管理的活力，把企业变成了一部大机器，在竞争对手多变的舞步面前，往往显得笨拙，市场机会也就只好拱手让给别人了。

3、企业文化，领导人的狂想曲

有三种类型的企业领导最喜欢讲企业文化。一种是政府部门下派的锻炼型干部，他们把企业当成了一个政府部门，官僚文化的劣根性促使他们干一些光说不练、光打雷不下雨的粉饰作业；一种是文化水平低的草根型创业者，成功之后最忌讳别人看不起他们没有文化，所以常常跻身于各大名牌学校读MBA，跟社会名流亲切留影，赞助各种自己都不明白的文化事业，企业文化也是请笔杆子代为捉刀而已；还有一种是书读的太多的文化人，他们视理念为生命，实业救国、科技兴国的宏大抱负一直深深地扎根于内心，等他们自己做了老板，就会将这种文化情结毫无保留地倾倒出来。

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