民营企业家快成了无孔不钻的投资家代名词了。2010年温州百强企业中，竟然有50多家企业进军房地产业，短期投入，快进快出，博取暴利是唯一目的。而像雅戈尔这样主业突出的优秀民企，也不甘寂寞地涉足房地产业，然而时运不济，上半年利润反倒下滑近10%。从臭名昭著的买房团、山西带血的煤、农副产品价格暴涨中，都可以看到民企资本的身影。

乱套了，实业家不干实业了。以制造业安身立命的中国经济，正被一帮战略迷失、人在曹营心在汉的民企赌徒们操纵着。被社会大众赋予了民族雄心的二次创业，也不约而同地集体奔向了唯利是图的不归路！我们的民企怎么了？一次创业成功之后，好不容易攒下的资本，怎么就一下子变成了唯利是图的热钱了呢？那些做箱包、小五金、低端服装的浙商，异口同声的解释是：别无他途，原行业利润愈加微薄，若不转身其他“利润正常”行业，恐怕当初拼了老命积攒的本钱，就会随着本行业一同沉没的。果真如此吗？

身处制造业的民营企业，不甘心总是处于国际价值链的低端，想把自己的资本威力最大化，这是利润主体的本能追求。而国内的市场机会总是毫无规则、怪象乱生的，天道酬勤老掉牙了，投机钻营却成就了一批有一批富豪。制造业老板们辛辛苦苦地张罗着一大摊子的实业，费尽心血地干着革新技术、谋划战略、培植品牌、搞活营销这些“苦力活”，几十个亿的巨大产值所带来的利润，却比不过简简单单地卖几栋楼。

掀开追逐暴利的面纱，我们看到了民企二次创业的众生相：疯狂追逐短线暴利行业的背后，是一颗不甘寂寞的上进心遭遇战略错乱、赢利模式模糊的打击，本业无望，于是就随波逐流赚快钱。从当初引以为傲的实业家，变成了铜臭味浓烈的投机家，民企们不是甘心堕落，只是无路可走。

看来，民营企业的二次创业，不再是单纯的事业理想和产业雄心，而是一场能不能找到赢利模式的生死之战：要么坚守本行业，做强做大；要么抽出资金另谋他途罢了，总比煎熬地守着日渐疲累的老产业强。当资本的本性与实业的回报产生严重冲突之际，我们要冷静下来做个清晰判断，留在城内，还是逃出围城？

本人近几年来立足于工业企业战略咨询和营销传播策划，接触了不少的优秀民营企业家，连他们都在感叹被时代抛弃了，因为成功之后还没来得及享受事业的美好，就冷不丁地陷入到了战略选择的迷途，二次创业之路成了迷宫。其实不想走，其实很想留，但无情的事实，却让很多民企选择了放弃。在此，本人想与各位民营企业家，共同交流一下赢利模式的五种战略选择，希望对贵企业的   二次创业找到相对合适的出路。

赢利模式战略选择之一：品类创新

国内民营企业的平均规模不大，而且赢利能力偏弱，中国500强民企利润不敌中移动、中石油，固然有垄断等不公平因素，但民企赢利能力的问题也不可忽视。不少民企当初创业的目的是为个人致富、家庭致富，所以形成了老板个人赚钱多、企业整体赢利差的反差，老板的个人价值实现与企业使命之间存在天生的断裂。这个时期，民企在商业模式上可能有不少创意，钻空子能力突出，但在技术创新乃至品类创新方面，显然没有多少兴趣及能力。

相比国内外强劲对手，成长迅速的民企在集体规模和赢利水平方面依然弱小，选择外延式的多元化发展时，一般只有短线的投机运作，否则资金和管理能力都很难跟上。在自己熟悉的行业内，通过技术创新和营销战略创新，把企业有限的资源锁定到特定的目标人群、产品、服务方式上面，就能通过这把“锐利”的矛，捅开竞争对手的铜墙铁壁，在某个特定细分市场迅速上位，取得以小博大的--突破式发展。

像笔者服务多年的应流机电，通过获得国家核电配套唯一铸件企业身份的优势，正式进军高端精密铸造市场，赢得了卡特彼勒、Fisher等国际高端客户，公司的赢利能力和行业形象也是芝麻开花节节高。此种战略选择，需要企业在赢利模式的五个要素上作出相应的匹配，具体如下：

赢利模式战略选择之一：品类创新
序号	要素	阐述
1	利润源	需求特殊、要求很高的高端客户群
2	利润点	创新产品，定制化服务，不可替代的品牌范围力
3	利润杠杆	建立独立的新品牌形象，构建差异化营销战略
4	利润屏障	细分市场容量小、客户群认可、既有对手的反扑
5	利润家	企业家精神、技术研发部、市场营销部
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立足品类创新的民营企业，其实最大的敌人是自己，以前注重交易规模、薄利多销的买卖式销售，现在要转型为品牌塑造和差异化营销，而且之前的老品牌与新品牌之间的资源分配，也是一个动态的、充满矛盾的管理过程。

赢利模式战略选择之二：扁平化交易

品牌沟通的精准化、渠道运行的扁平化，是当今营销战略变革的核心内容。初步具备一定影响力的民营企业，必须抓住品牌营销的新机会，让有限的资源可以更好地影响和服务更大范围的客户，降低品牌传播和价值传递的成本，提高服务的及时响应度，增进品牌认同和产品服务利润率。

工业企业以B2B交易为主的，阿里巴巴和慧聪网等新兴电子商务平台，比较好地解决了中小规模企业的品牌传播和销售渠道问题，但也存在一个比较大的缺陷：目前还是以通货产品为主，高附加值的产品和服务还难以开展规模销售。而像广交会等展览会的销售作用已明显下降，其主要作用限定在品牌展示、行业动态现场感知、老客户关系维持一样，难免像糖酒会那样最终成为鸡肋。

联合推广可能是一个趋势，特别是以做核心部件为主的供应商品牌，可以主动配合终端品牌做推广，共同营造客户群，分担推广成本，享受联合战果。这方面的例子特别多，像利乐、杜邦莱卡和特氟龙、戈尔GORE-TEX、英特尔、博世等国际大品牌，他们不甘心埋首于工业企业的小圈子，走向前台与最终消费者直接沟通，开创一种新消费方式，帮助自己的下游客户创造市场，从而分享了新蛋糕中最大、最甜的一块。这其中，英特尔的做法最为行业称道。

扁平化交易，特别是对于那些一直被下游生产厂家控制的上游供应商品牌，简直就是打破藩篱、获取应有利润的绝佳机会。然而，国内目前的电子商务环境刚刚形成，流通量和效率还不能满足大部分企业的强烈渴求，所以渠道创新的重头戏，还得企业自己来主演，不能完全交给第三方平台。作为民企赢利模式的第二种战略选择，扁平化交易的五个要素配置具体如下表：

赢利模式战略选择之二：扁平化交易
序号	要素	阐述
1	利润源	品牌传播与渠道运作的深层次联合发力
2	利润点	第三方电子商务平台、上下游品牌联合推广
3	利润杠杆	联合价值链中的自身地位和影响力
4	利润屏障	联合对象的不作为、少作为或者坐收其利
5	利润家	开放合作的战略态度、产业链生态圈
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扁平化交易的发力端在渠道，但核心价值的创造则在于产品和服务的交付方式的重大转变。所以，民营企业要先练好战略内功，然后才能选择更为便捷的交易平台，否则，新创造的交付价值就会被交易平台据为己有，自己白忙一场。

赢利模式战略选择之三：寡头垄断的破局者战略

国内的消费品和工业品的两个市场中，国际品牌一般都会占据领先地位，甚至在一些细分市场取得压倒性优势。国内品牌的成长史，就像一棵倔强的黄山松，没条件就创造条件上的开拓精神，是我们民营企业最大的发展资本。叫板国际化品牌，是民企自我突破、也是民族品牌突破的华山险道，再难，也要挺过去。

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