在面临这种困境的时候，大部分新技术企业都会想尽办法“补课”，参考成熟品牌和技术的优势，模仿建立与之相抗衡的对等解决方案。但这些改进方式完全是南辕北辙。夸张地说，这些高科技企业是在拿着金饭碗讨饭吃。他们没有能够完全清楚自己的产品定位、有效客户类型、客户真实需求，仅仅一味抄袭成熟企业的营销模式，结果只能是画虎不成反类犬。

新技术本身应该建立在完全差异化的利基上，应该寻找有着完全不同需求的新型客户。仅仅把新技术当作成熟技术的升级，幻想原有客户顺势变身高端客户，只能是企业的一厢情愿。一旦定位出错，定价方式、品牌推广、销售组织、合作条件和售后服务都会跟着出错，后果不堪设想。

MT滑片机之所以在小出风头之后就陷入困境，是在于他们对品类创新的营销战略把握不够，没有在创新的四大要素上形成内在关联，更没有找到适合自己的利基化企业战略设计方案，一味地凭借新品类去冲杀市场，却没有考虑到品类营销的双刃剑：虽有攻击老品类的锐利之矛，但同时又遭受老品类的稳定成熟之盾的强烈反击。工业企业，要实现品类创新的营销竞争力，应该从企业战略设计的四大要素上精心谋划、妥善布局：

1、客户选择

很多创新品类企业都一厢情愿地把产品定位在高端客户群，认为那些资金实力充裕、企业品牌形象出众的企业，肯定会首选自己的产品，门当户对嘛。然而实际购买的客户，却往往是创新型新建工厂、二次扩张的中小型企业、寻求变革的大型企业，他们想在生产管理方面取得超越型发展，就必须借助新品类的冲击力和高效率，并为自己企业形象注入创新、领先的活力。

在客户开发过程中，要把目光投向客户企业的高层管理，绕开一般的采购部门和中层管理者。因为创新品类的购买决策，通常都是客户企业重大的战略决策。此外，要对客户企业的经营环境、战略选择、运营管理效率做大量的家庭作业，在与客户高层的沟通和提案时，就可以高屋建瓴地提供能够触发购买兴趣的产品解决方案，而不是仅仅把自己扮成某个新产品的推销员。

2、客户价值

新产品的风险与利益并存，要想实际客户价值最大化，就必须先从客户风险解决。目前，一些工业企业采用试用的方式是让客户在无风险的情况下体验新产品的技术性能，并结合实际运行环境进行性能改善，这样，客户决策的风险就大为降低，决策依据也更为清晰可靠了。

除了试用，共同研发也是一种新的尝试。双方开发合作平台，把新技术、新产品纳入到一个共同研发小组或平台，打造量体裁衣的产品解决方案，实现技术创新与高效应用的无缝对接。同时，周到完善的配件、维修等售后服务，也是增进客户价值的重要措施，让客户用的放心是破除新品类认知魔咒的一剂良方。

3、差异化战略

品类创新企业大多数规模不大，在行业内地位也并不是很高，企业品牌信任塑造至关重要。一般来说，这些创新企业都会有一个风采独特的领军任务、团队或者技术专利，所以，其品牌塑造可以考虑倒着来：先塑造企业家品牌，再把这种人性的影响力过渡到企业品牌和产品品牌上。一个理念独特、战略眼光锐利、技术研究领先的领军人物，会让原本不起眼的企业显得光彩照人，还会让庞大的竞争对手看起来显得笨拙、守旧、不作为。

技术价值要从品牌宣传落到实处，展示不同凡响的应用效果实证。一般的展会或推荐会，只是点到即止，难以完整地体现产品技术性能优势。标杆客户战略，是破解客户对性能稳定怀疑的最有效办法，这是一种先难后易式市场开发战略，要求企业具有极强的战略洞察力、意志力和控制力。

4、业务范围：

品类创新战略的关键在于整合上下游价值链。上游的配套零部件的匹配性至关重要，质量稳定、性能出色的创新产品需要上下游供应商的深度参与。记住，客户购买的是完整的产品方案，上下游的协同效应本身就可以带来可观的附加价值。

在大型工程系统的销售过程中，售前的客户战略咨询非常重要，它可以很好地把握客户真实需求，从而可以提供成本合理、针对性强的解决方案，在战略源头上为客户创造价值。创新产品，不仅要解决基本的售后维修和配件保障，还可以在性能持续改善上下功夫，让客户一次购买、持续获益。

总之，品类创新战略，需要全新的企业设计，以及随之而来的赢利模式革新。新酒要用新瓶装，切不可套用旧瓶模式。企业要敢于打破自己的惯性思维，尽可能地把有限的营销资源聚焦到最有实际需求的“优选”客户上，重新结构客户价值，坚定差异化战略，明确业务范围，才能实现品类创新战略的最终胜利。

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