私企内务管理研究/潘文富

新厂家刚启动市场，自身的业务体系也许还不成型，业务团队的工作效能还没有完全发挥出来，外部的招商工作也往往不尽人意，招商推进速度慢，所招募的经销商无论是数量还是质量也许都存在这些问题。

千头万绪的事情很多，为加快整体推进效率，争取实现在点上的突破，改善整体的招商及市场推进局面，公司总部可直接来介入到相关工作，形成一条独立的推进系统，相关的工作组成如下：

01经销商档案的建立工作

1，  了解是合作的基础

2，  了解的体现形式就是档案

3，  无论是当前已经在合作的经销商，还是只有简单接触的经销商，都要建立档案，档案的模板可由公司总部来提供，然后由对口业务人员来进行填写，制作完毕之后，要交由总部，经销商档案的集中管理权，得要集中在厂家总部。

02当前经销商中的标杆

1，  越是在招商阶段，就越需要标杆

2，  在当前经销商群体中，选择一些基础较好的，公司总部层面进行单独投入，集中财力和人力，在市场动销方面，争取在短期起到标杆效果

3，  对于标杆经销商，暂时不考虑投入产出率，可接受战略型亏损

4，  标杆的作用是用来试验市场动销模式，有正面效果的标杆经销商，则作为招商推进中的样板之用。

03储备经销商的管理维护

1，  招商工作不要急于一步到位，而是要先交朋友，再做生意

2，  普通业务人员，也许没有这个耐心，有的做马上跟进，暂时没有合作机会的，往往直接抛弃

3，  在普通业务人员接触经销商之后，若是短期内不会确定合作关系的，则要转给公司总部，纳入到储备经销商的管理体系

4，  对于储备经销商，就不要再急于促成合作，而是转入关系维护，通过定期的样品快递，邀请参观，巡回走访，简单技术支持等措施，来维护关系，保持温度。

04储备经销商群体中的标杆

1，  这些储备经销商，与厂家没有实质性业务往来

2，  但这不代表就没有利用价值

3，  厂商之间的合作，主要是基于利益，传统模式是基于产品销售代理的利益

4，  其实，可以换个思路，除了开源是贡献利润，节流也可贡献利润，也就是帮助经销商做相关的成本控制工作，省出钱来，也是一种利益形式

5，  当前的储备经销商，虽然没有进货，但厂家可选择几个有代表性的，主动进行技术导入，帮助经销商在成本控制上实现突破，省出钱来

6，  一分钱货没进，却通过厂家的技术辅导，在成本控制方面省出钱来，这样的案例包装出来，对其他储备经销商将是一个有力的合作关系推动力量。

05培训经销商的业务团队

1，  在新厂家的市场启动阶段，厂家自身的业务团队同步也在组建

2，  在培养厂家业务团队的同时，厂家总部可考虑对经销商的业务团队也进行培训工作

3，  甚至，还可考虑把培训预算更多的投放在经销商的业务团队身上

4，  相对于厂家业务团队的培训效益，对经销商的业务团队培训，厂家的收益更大

5，  可同时解决三个问题，经销商业务团队对厂家的认可度问题，经销商老板对厂家的认可度问题（帮助其解决员工的培养问题），还有就是经销商业务人员是真正的一线销售人员，相关培训支持，可对产品的铺货动销工作，产生较为直接的推动作用。

以上五件工作，不太适合由业务人员来主导，而是由厂家总部，指定专人，来直接负责，方式要创新，争取在单点上有所突破，对全局发挥一定的正面推进作用。

潘文富，管理资源网专栏人物，经销商课题研究者 国资委商业技能鉴定中心《经销商管理师》《卖场管理师》职业标准起草人 《经销商经管技术交流》杂志主编

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