标题一：经销商人力资源新概念

    标题二：双向员工使用概念

    标题三：换一个角度来经销商的用人策略

    华中某省会城市的黄老板是当地做食品经销的大户，生意在当地已经做了十一年了，随着生意的发展，对人力资源的要求也就越大，员工数由当初的两个亲戚发展到现在二十多名员工，其中基层业务人员保持在十五六名左右。黄老板的个人精力毕竟有限，不可能兼顾到所有经营事务，推动员工发展从而来推动业务发展就成为新的经营工作重心，但是，黄老板同样遇到许多经销商都面临的两大人员管理问题:一是经销商基层业务人员的执行力差及流动性高的，二是与一些厂家驻地机构的业务人员在工作配合上存在一些疙疙瘩瘩的问题,总之不是那么那么太顺利,这也一定程度上阻碍的黄老板的发展速度和利润收益情况。

    作为黄老板咨询顾问，笔者在去年中旬向他提出何不换一种思路来解决这个问题，就是把经销商自己的基层业务人员卖出去(推荐给厂家作为业务人员)，把厂家的业务人员请进来(作为经销商的培训师和营业顾问)这种做法.

    笔者凭什么想到这种解决方式呢?因为分析发现，经销商的基层员工之所以执行力差及流动性高的核心原因是收入有限及未来发展空间小，虽说直接提高收入倒能缓解一下，但是靠钱去解决问题就不叫解决问题了，总不是个除根的办法，且还增加不少人力资源成本，不是上选之策。那么问题的解决点在那里呢？经过调查发现，这些基层业务人员很是向往到厂家去做业务员，这样不但待遇能提高，发展空间增大，更重要的是说出来也好听啊，总比窝在一个经销商手里打工要好吧，还更有保障性呢。也就是说，如果经销商能定期的向厂家输出员工，就等与给了员工近在咫尺的希望，由于必须要通过经销商老板的推荐和联系，在当前的工作上必然会用心很多，这个时候没给老板留下好印象就等于封自己发展的路子啊。

    那么厂家需要这样的员工吗？需要的！由于人力资源成本及沟通的因素，越来越多的厂家对待驻地机构除了主管及财务人员是总部派出外，一般性业务人员多从当地直接招收，厂家的驻地机构在当地招收业务人员一般都较为注意候选人对当地市场及客户情况的熟悉，这些在经销商那里有过实际经验的员工，不但对当地市场状况较为熟悉，并且对相关的产品特性及经销商内部运作也较为了解，进入厂家驻地机构后上手速度快，省去不少关于市场及产品熟悉培训的环节，且由于是当地经销商的推荐，安全性方面也比直接从人才市场上招来的要放心一些。

    黄老板接受这个思路后开始迅速行动起来，分别约见了各合作厂家的驻地机构主管，表达了这个输出的意思，除了担心是黄老板安插耳目的疑心及对学历年龄的要求外，别的方面倒没有什么太多的问题，其中有个厂家的驻地机构并提出最近这边就缺一个促销执行人员，看黄老板这边有没合适的人，反正也不是太急的，一个月之内能到位就可以了，得到这个信息，黄老板随即在公司召开业务人员会议，宣布对厂家进行业务人员推荐的计划，将主动推荐表现出色的员工进入厂家的驻地机构，效果是明显了，基层业务人员的工作效率和主动性很快提高了不少，黄老板在等了两周后，才通知其中三位条件较为合适的员工去那个需要促销执行人员的厂家驻地机构去面试，随即黄老板又电话与这个厂家的驻地机构主管重点推荐了其中一位员工，事情的发展基本在预料之内，那名黄老板重点推荐的员工被厂家正式录取了，在送别酒宴上，黄老板又借机好好的炒作了一把，充分说明了黄老板向厂家推荐员工的真实性和成功之路，惹的众员工情绪高涨，不出所料，在随后的业务工作中，基层业务人员的表现也的确提高不少。

    受到效果鼓舞之后，黄老板迅速扩大战果，与厂家的联系范围开始扩大非合作厂家的驻地机构，虽说这些非合作厂家暂时不会接受经销商的员工推荐和目前没有合适的空缺岗位，但还都是黄老板的做法留下了较为深刻的影响，其实，黄老板要的也就是这个效果，这种事情从长计议，舆论先行嘛，当然，在与这些厂家的接触中，黄老板也发现，厂家对业务人员的要求与经销商对业务人员的要求有不少区别，尤其是体现在年龄、仪表、学历、学习心态等几个主要方面，黄老板公司里符合这些主要条件的人本来就不多，总不能全部送给厂家吧，再着，随着业务人员逐渐的向厂家推荐，自己的业务人员从那里补充呢？以前那种社会招聘的方式黄老板不想再用了，笔者建议黄老板把注意力放在大学生身上。

    随着大学的一再扩照，大学生的就业率也逐年下降，并且陷入了一个矛盾当中，企业总希望新员工学历又高，人又年轻，且还得有一定的实际工作经验，许多大学生认为这不就是个矛盾嘛，高学历就意味着要在学校读不少年，又有个年轻的限制，这中间那还有时间出去参加实际的工作积累经验啊，可事实是很残酷的，没有一点实际工作经验的，企业很少要，即便是接受下来待遇也很低的，甚至是前半年零工资的，因为这中间还需要不少培训成本，当然要羊毛出在羊身上了，即便是这样苛刻的条件，许多大学生也咬着牙接受了，没办法啊，供大于求的情况下也只有这么办，几个单位争抢一个大学生的故事那已经是八百年前的事了，在这个形势下，黄老板联系了当地两所大学的就业服务中心，张贴出了招聘广告，主要针对经济类市场类专业的大学生，或者是对做市场做销售有兴趣的大学生，招聘广告中分析了当前的就业形势和存在的许多问题矛盾点，然后直接给大学生们介绍了这样一种曲线就业模式，先进经销商的公司做一段时间，熟悉市场积累经验然后再由经销商推荐到厂家的做法，并且列明了已经成功推荐的案例，这样的曲线就业方式虽说麻烦了一点，但总还有个盼头，再说了，有个过度阶段总比天天跑人才市场完全被动等通知要强，于是，超越笔者和黄老板的想象，平均每天过来的面试递资料的大学生都有五六个，基本解决了后续的人员补充问题，同时，这些前来面试的大学生也给了当前基层员工不少压力，不好好干的话，向厂家推荐的机会可就没份了。

    与此同时，针对基层业务人员存在一定流动性的状况（当然，这个流动是在控制之下向厂家的输出流动），黄老板把内部业务流程进行较大的修改，例如客户管理和帐务这方面的工作集中在骨干员工身上，然后把操作性工作（跑单，送货，训店理货类）交由这些基层业务人员身上，避免因为较大的流动性对业务工作产生的影响。

    在方案实施半年后，取得了显著的效果，黄老板公司的赢利能力增加了近50%，恶意员工流动也仅有一个人，向厂家的驻地机构输出员工二十五人，许多厂家的驻地机构都知道了黄老板的员工输出计划，在找新员工时也会先会和黄老板联系一下，看有没适合人选，毕竟许多厂家分支机构的主管都是厂家总部派驻到当地的,在当地又没有什么人脉关系,当地的员工招收也存在安全问题,有个熟悉的经销商来推荐一下,也是个安全担保作用,.同时，这些经由黄老板推荐输出到厂家的业务人员对黄老板都心存感激，在业务工作上及新机会的介绍上都尽可能的照顾一下，很大程度上节约了黄老板的市场投入费用，对相关的市场信息也能得到快速通知，那些还在黄老板公司处于过渡时期的基层员工为了能早日被推荐到厂家去，工作表现上自是尽心不少，至少执行力是比以前大大加强了。

    以上所述是把经销商的业务人员卖出去，那么把厂家业务请进来又是怎么运作的呢？

    当然，这个把厂家业务请进来不是真正把厂家的业务人员挖到经销商这里来上班，而是借鉴厂家业务人员在思想层面及系统操作技能上的优势条件，既发挥与厂家业务人员的关系，同时也是利用厂家业务人员来帮助经销商更好的经营业务，根据笔者的亲身经历和黄老板的调查分析，许多厂家的业务人员苦于自己的许多思想和见解得不到承认和发挥，厂家的内部人文环境与经销商的内部人文环境有很大的不同，许多厂家（尤其是大厂家或是属于行业领导者的厂家）的内部人文环境更多的集中在怎么相处和个人发展上面，试想一下，大家的关注点都放在公司的高层变动，帮派之战，人事纠纷等等上面，那有多少心思来关注你的新思想和新设想啊，往往一些有思想有抱负的业务人员苦于找不到能够倾听的人，时间久了，也就被同化了，由做工作变成了混日子，所以说是业务人员在经销商里面的工作是做事，在厂家里面的工作是做人，当然了，不是所有的厂家业务人员都甘于混日子，还有有很多厂家的业务人员希望自己能展现出自己的才华所在，有所成就，一定程度上实现自我的价值，若是厂家内没有平台和机会，那么在其他地方呢？经销商那里倒个不错的选择，但很多经销商也不愿意接受厂家业务人员的思路，道理也很简单，经销商往往认为厂家的业务人员那有资格教我做生意，我当年做生意的时候你恐怕还在读小学呢，再说了，你要是真的会生意怎么自己不去做？反而出来给厂家打工挣这三瓜两枣的工资呢？这个时候，若是经销商主动伸出橄榄枝，把厂家的业务人员当老师当顾问，主动来接受厂家业务人员的再教育，虚心接受指导，认真倾听，那这个厂家的业务人员必然在心理上得到极大的满足，毕竟，谁不想得到理解和认同？经销商若是再能安排一小块天地给发挥一下就再好不过了。

     

    在确定思路后，黄老板随即展开行动，分列出与自己业务有相关的厂家业务人员清单，逐个安排机会交流沟通，这从中确有一些厂家业务人员是心怀抱负、有思想有见解却又施展无门的（黄老板称之为目标业务人员），黄老板一边高度认可评价这些目标业务人员的思想价值，另一方面从安排给这些目标业务人员给自己的员工上培训课开始，逐渐引深到给自己的业务发展进行一些指导建议，紧接着又逐渐转移到通过目标业务人员对黄老板公司的市场投入上来，这样一圈走下来，让这些目标业务人员的价值得到一定的体现和发挥，满足心理上当指导专家的感觉和成就感，不但密切了黄老板与厂家之间的关系，而且带来不少实实在在的好处，同时一些确有价值的思路也给黄老板的战略部署带了不少正面促进作用，自己的员工其实很羡慕厂家员工的地位和收入，从而军心不稳，做事效率低下，且还存在着不稳定流失的风险，厂家的一些业务人员确又苦于无处展现自己才华，把这两个状况进行深入研究，进行一定程度上互换，不仅稳定内部局面，消除许多不安定因素，且额外的能带来不少正面收益。

    黄老板实行员工双向使用措施后,获得了较大的的成功,这个经验同样可以供广大经销商朋友借鉴使用,因为,经销商内外部的人员管理问题基本都是相近的,具体的内部人员管理与外部厂家人员衔接上出现的问题基本如下:

    在经销商的内部人员群体中，一般由三类人员组成，一是策略类人员（提出并制定发展战略的，这么重要职务多为老板自己亲自担任，二是骨干类人员，例如财务及管理类岗位，这个岗位也很重要，一般都是由老板的亲信和资深员工来担任，三是执行人员，例如跑腿干活做具体执行工作的业务员之类，这个岗位相对要简单些，多从社会招聘为主，从老板的内部管理状况来看，管理重点都在这些基层的业务人员身上，因为经销商公司里的基层业务人员一般来说有几个负面共性，一是执行力不够，做事拖拖拉拉的，非要老板像当监工一样时刻监督督促才行，二是流动性高，这山望那山高，三天两头就有这些基层业务人员拍屁股走人的，要是提前打个招呼也好，就怕一些业务人员玩突然失踪，给经销商正常的业务工作带来不少麻烦。总之，基层业务人员是麻烦最多的人员群体，这也是令许多经销商老板头疼的地方，如何有效的管理好这些基层业务人员，提高工作效率也就成了许多经销商不断探寻的方向。

    除了内部的基层人员管理之外，经销商与厂家驻地机构人员的衔接与沟通也成是个问题，由于各大厂家纷纷进行的通路扁平化，越来越多的厂家开始在各主要城市市场设立驻地机构，俗话说小鬼难缠，由于经历、层面以及理解上的不同，经销商与这些厂家驻地业务人员相处又成了另外一个难题，许多经销商都认为这些厂家的业务人员光有理论知识，缺乏实际操作经验，光做按照规定做事情，不会做生意，只会看数据，不会看市场，更不懂市场，又不肯积极向厂家申请资源，厂家的业务人员又总觉得经销商目光短浅，配合执行度差，

    经销商的内部基层业务人员管理问题和与厂家业务人员的沟通与衔接问题，这两大块人事管理问题成了许多经销商耗费精力最多的地方，于是看读学习请大师，也着实费了不少功夫，其实，何不跳开问题看问题，彻底的换个新思路来解决这两个问题，笔者提出的解决方向就是把经销商自己的基层业务人员卖出去，把厂家的业务人员请进来.

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