在快速消费品行业，厂家与其区域经销商的合作过程中，历来都是厂家负责市场的调研分析、消费者促销活动设计、线上媒体的设计投放、培训等推广拉动、品牌传播类的市场动作。而经销商则是依靠其已有的资金、网络、仓储、物流等资源来进行具体的销售工作。各司其职，各尽其力。经销商对厂家的市场动作的关注点绝大多数都只是集中在总体的费用率上，由次来权衡这些市场动作对销量所产生的实际提升作用。许多经销商也知道的产品销售是需要促销广告来进行渠道推动和市场终端拉动的，至于厂家用什么样的方式方法去研究分析市场，以及促销活动的设计思路、品牌的传播效应等等这些比较复杂的工作细节一般不在经销商的考虑范畴之内。因为总觉得这里面需要的专业知道太多，对整体文化水平不高的经销商群体来说，自己也玩不转，由厂家一手包揽也省却了好多麻烦，乐得清闲。长期以来，绝大部分经销商也熟悉习惯了这种分工方式。也就是使的很多经销商成了“经手”商。

　　虽说经销商不大去考虑厂家所负责的那块市场工作，可越来越多的厂家却是在考虑如何介入到经销商的销售范畴，并试图最终能实现能掌控经销商的销售。而实际上有些厂家在这方面的已经开始动作了，比如说有些拥有著名品牌的厂家成立全国性的KA系统管理中心，负责与各大KA系统全国性合同谈判，合作条款签署，与KA卖场的合作权与谈判权都集中在厂家手里，各地的经销商退变成了送货商，负责往KA系统的各地门店送货，帐款由厂家KA管理中心来负责结算，经销商只是赚取一点配送费而已，不仅仅如此，经销商由此就失去了与KA系统真正意义上的合作关系。

　　对于传统通路，厂家也在步步为营，例如建立厂家直属的二批商管理系统、指导经销商建立零店开发管理系统、分级的客户仓储、销量监控系统等等，甚至是特殊通路，厂家也没放过，能直营的直营，要么买断某个特殊通路或是封闭终端，再指定某个经销商来配送。长此以往，恐怕是经销商就变成“经手”商了。

　　但是有些目光长远的经销商从自身的长远发展规划角度出发，却不怕麻烦主动来从厂家手里争取这些复杂的市场工作，虽说厂家所负责的市场工作大多是具有一定专业性的，但是例如导购人员的管理培训、市场调研的基本操作、终端的组织培训、小型地面活动的设计等等难度还不是很高的。门槛相对比较低一些，稍加学习基本就能掌握运控的。

　　以下列举经销商如何在导购代管、市场调研、促销活动设计、零售终端的培训组织等四个方面实行功能替代。

　　导购人员的接管：

　　在大型终端派驻现场促销导购人员是快速消费品行业线下的常规促销形式之一，这些导购人员的工资以及相关的卖场管理费用一般情况下均有厂家来承担，当然，这些导购的管理权也集中在厂家手里。由于工资是由厂家发出来的，有些导购对经销商也就爱理不理的。产品在终端的实际反馈情况经销商往往也就没法从导购这里得到，而经销商所需求的侧重产品推广也较难实现，厂家驻地机构人员（尤其是主管级）往往是非本地人，这在与导购的沟通上难免有些差距，多多少少隔着一点什么东西，管理上就很难面面俱到，对导购人员的绩效考核也难以到位。有些素质较差的导购还会借口厂家的外地籍不熟悉本地风土人情为由，来蒙骗厂家，为自己上班磨洋工偷懒找借口。厂家的外派业务人员大多是二三十岁的年轻小伙子，而当地导购经常会是一些四五十岁的大妈级人物，丝毫吃不得亏，管理难度可想而知。

　　经销商应及时抓住这点，放大厂家直接管理导购的负面作用，并可许诺在同等费用的投入下能保证更高的销量产出。作为厂家而言，在终端投入导购也是为了提升销量，现在有更效的管理手段来管理这些导购，且又无额外费用的增加，还能减少厂家驻地机构的日常工作量，何乐而不为之。

　　导购人员与经销商都同属本地人，沟通交流以及调查了解上要方便的多，导购人员玩的那些磨洋工偷懒的小把戏很难得逞，导购的工作效率即刻能得到提升，此外，由于工资发放权改在了经销商这里，经销商所要求的信息反馈及侧重的主推产品也能被具体执行。

　　其实，这些还都是些次要的，对于经销商而言，导购的管理权一旦争取到手，所产生的价值可并不只是增加几个点的销量，用厂家的费用投入，建立一支完全属于自己的导购队伍。而不是属于那只产品的导购队伍。经销商在同一家卖场投入的产品可能很多，这只属于经销商自己的导购队伍就可以实现多产品的同时导购，整体上提升经销商产品群的销量，反过来看，经销商还可以同时向好几个厂家来争取导购人员费用。

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