6．经营者仅被财务指标考核

　　对企业家的考核，应是“非财务指标”与“财务指标”的结合。其中，“非财务指标”反映企业的“盈利能力”，比眼前的“财务指标”更重要。

　　“非财务指标”包括：企业团队整体盈利能力与竞争能力的提高，消费者满意度，企业在渠道中的号召力，供应链建设等等。

　　但“老名牌”的经营者往往由行政机关考核，行政机关往往缺乏营销、战略等方面的专家，中国的行政机构也还没有学会向咨询机构求救（如组织部系统可以向人力资源专业机构救教素质测定、性向测评、人力匹配等技术，投资管理部门可以向营销顾问咨询被投资企业的市场前景、竞争能力等），这就使得管理部门只有考核财务指标的能力而不具备考核非财务指标的能力。

　　这样，一系列“短期行为”就在所难免了。

　　7．财务目标制订的方法不对

　　由于缺乏战略专家、营销专家的指导，政府给“老名牌”经营者下达的“财务目标”往往是不科学的，如依据“比上年增长多少”而制订目标。

　　财务目标只是“战略目标”之一，它要依据“目标顾客变化”、“竞争态势变化”、“企业核心能力变化”等等而制订、调整。如果目标制订不科学，就会迫使经营者透支企业体力、杀鸡取卵。

　　白酒的“品牌买断”、当年自行车名牌的“联营”等错误的产生，就含有“财务目标不合理”的诱因。

　　8．重固定资产、轻无形资产

　　热衷于引进新生产设备、新生产技术，热衷于扩大厂房，却不重视品牌资产，不重视营销网络投入。往往把“市场”的经营权利拱手让给经销商。“品牌买断”是“放手”的极致，反映了“老名牌”们对无形资产的“不屑一顾”。

　　9．只能操作“消耗战”

　　由于组织结构简单、营销功能不全，“老名牌”只能操作简单的战术，如“拼价格”、“拼服务”、“拼礼品”、“拼促销品”、“拼专卖店”等等，而不善于评估各种社会资源而加以整合。

　　10．工人的“主人翁化”问题

　　许多名牌白酒企业连年亏损、行将就木，工人们仍抱着“主人翁”的地位不放，居然视外聘的总经理、营销精英为“打工仔”，不肯服从、懒于配合；斤斤计较于劳保、住房、工龄、厂龄等“福利性”东西，缺乏“与企业互为平台、价值共创”等现代“职业人”、“企业人”的心态与意识。

　　企业破产时，“主人翁”们宁可与企业“同归于尽”，也不愿意先一步下海、减轻企业负担。

　　11、与假冒伪劣商品“同归于尽”

　　“老名牌”销量大、价格高、利润丰富，包装几乎几十年如一日一成不变、仿冒成本低、仿冒风险小，防守能力差，是假冒伪劣商品最乐于攻击的对象。

　　假冒伪劣商品每天都在提醒消费者赶紧离开“老名牌”。许多消费者只买新鲜出炉的、名不见经传的酒，原因之一就是他们不相信“老名牌”还会有真货，或懒得象碰运气似地购买“老名牌”。“老名牌”酒几乎成了“可能是假酒”的代名词。

　　假冒伪劣商品就是这样年复一年、日复一日地伤害着消费者对“老名牌”的忠诚。

　　但是，“老名牌”是“推销型企业”，无力控制渠道，也就无力运用渠道工具来确保“真货”的主流地位。

　　“老名牌”重有形资产轻无形资产的特点，也使它们的“打假”基本处于“应付消费者”的层面。笔者亲眼看到过贵州某“老名牌”酒厂面对四川经销商的举报的应付态度、所反映出的“交差”心态。

　　12．其他

　　还有种种“定时炸弹”，如长期的、刚性的人力资源浪费，销售政策、储运、后勤、基建、广告等方面难以穷尽列举的漏洞。等等。

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