（3）渠道整合

　　不少顾问公司标榜“低成本营销”，最后客户却感觉不到“低成本”。这是因为，多数顾问公司都出身于广告公司，擅长的是品牌营销；而从品牌入手，是不可能做到“低成本”的。

　　真正能做到“低成本”的，是渠道整合；因为，渠道的每个变革，都是扩大自己对社会公共资源的占有量；占有的社会公共资源越多，自己的经营业绩就越被放大，效果自然就更好。

　　所以，“低成本营销”的真谛是渠道整合。

　　几乎所有人都能感觉到，“渠道成员都是自私的”；但是，自私不是渠道整合失败的理由；恰恰相反，“无私”才是整合失败的理由；因为，企业追逐利润的动力，是我们之所以能够整合之的理由。

　　欲望如风。每个渠道成员，都有自己的风向。

　　规划是帆；顺风、逆风、歪风，只要善于利用，都是前进动力；避风、顶风，都导致落后。

　　我们不能改变风的方向，但我们能够提高我们掌握帆的技术。企业成败的表面原因是风向是否尽如人意，根本原因是运用帆的技能。

　　烟台长城，一家小企业，与之差不多同时起步的有野力、万达、云南红、新天、印象、李华、藏密香格里拉等等。群雄之中，烟台长城资金规模几乎最小，却取得了最好的业绩：销售量稳居全国前5名；在对手始终找不到盈利点，有些已经退出江湖、有些一直在亏损的前提下，纯利润一直在20%以上并且连年增长。其中的“关键成功要素”（KFS）就是渠道整合。总结起来有：区域总营销体系（以地级市为单位的独家总营销模式）、区域保证金制度（营销权的价值体现和市场规范化运作的保障）、价格限制制度（保证公司、各通路环节和消费者的长期利益，从而延长产品生命力并保证销量的稳定增长）、利润合理分配原则（通过合理的价格体系，按照“1、2、3、4”理论，指导利润的合理分配），其中所蕴涵的“共同酿造长城精神”（经营我们的产品不是一种简单的贸易行为，而是一种长期的投资行为，我们和营销商之间的关系不是一种短期贸易伙伴关系，而是一种战略伙伴关系）的企业文化、投资者胸怀，就是对渠道“外势”的顺应。

　　（4）企业顺势监控图

　　顶新公司为了贯彻落实其顺势营销的基本原则，制订了一系列的工具，略见于文后的附图。

　　白酒行业，就发展阶段而言，处在相当于其他轻工业品的80年代中期的阶段：

　　现有的名牌企业，并不比当年的永久、凤凰自行车或钻石、宝石花手表等具有更多的生存理由；当年那一批“名牌”是怎样全军覆没的，今天的现有白酒名牌就将按照同样的规律而灭亡。

　　我们所看到的一系列弱小企业超越老大企业的案例，看到的山东“四大家族”衰落，安徽一批老企业被店小二等欺压，四川的“六朵金花”，有些已经彻底退出江湖，有些由于多年忙于内部问题，许久听不到声音，有些全军上下几百个品牌中几乎无盈利品牌，有些已有史以来第一次接近盈亏平衡线；只有两朵或三朵，虽然已经犯了许多错误、赔了许多钱，“金刚不坏之身”已被证明并不存在，但总算还维持了较高的盈利水平，还有当年“金花”的影子；代之而起的是原先名不见经传的江口醇、小角楼等辈，虽然这些后起之秀由于同样的“匹配层面”的原因各有罩门，免不了“长江后浪推前浪、前浪死在沙滩上”，但总能前仆后继、各自横行一时，使过去的名牌始终等不到、也抓不到还手之机。

　　这都是同一原因：老式名牌成名的原因仅仅是价廉物美；仅仅是当时竞争者少、仅仅有价廉物美就足以成竖子之名；它们的品牌没有从骨子深处唤起目标消费者的共鸣；它们没有直接的市场运作与渠道掌控能力，仅仅是利用祖先的遗产，和经销商资源的暂时不足。

　　真命天子一出世，就会象中华自行车、宝洁的日化产品等横行天下一样，几乎不会遇到那些所谓名牌的抵抗，或者这些抵抗将微不足道。

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