顺势营销
作者:曾祥文 63
(4)充满诱惑的资源不匹配。
政府出于对企业的关心,经常推出一些项目,附有“无息贷款”或者“项目专用、无须偿还”等条件,诱使一些条件并不具备的企业心痒难耐、跃跃欲试,结果由于资源不匹配而死。
我一家客户,一家本来经营尚可的白酒企业,由于经不住“无息贷款”或“无须偿还的贷款”的诱惑,盲目领取政府的“爱心”,听话地扩大规模,建设了投入巨大后来成为巨大的长期包袱的发酵基地,还有现代化灌装设备;盲目扩大业务范围,业务领域扩大到酒瓶厂、印刷厂、饲料厂等;再加上一些“炒作派顾问”的推波助澜,争创了一些“吉尼斯记录”,最后精疲力竭,后劲被透支完毕。虽经我们后来百般奋斗,也还不知道哪年哪月能走出亏损。
“爱心杀人”,被人爱死比被人打死,应该是别有一番滋味在心头的。
(1)上下同欲
企业内部管理,从根本上说就是价值链管理。
员工与企业之间,本质上说是价值交换、价值互相增值的关系:
员工的客户是企业,是投资者;员工的任务是受企业的委托而为企业的目标顾客(即对企业有商业价值而又符合企业战略的顾客)服务;要求企业提供的,是工作平台、发展空间,以及与其付出相应的报酬;企业的任务是为员工的发展提供平台,使之能以较少的个人投入获得超出其单打独斗的个人回报;并且,企业本身还能因为这个员工的劳动而获得剩余价值。
只要老板与员工都承认这个原理、并以之作为企业文化的根本基础,依据一定的现代企业管理技术,就能制定出以目标顾客、以细分市场为导向的切合企业实际与行业规律的《人力资源战略》,以及相对应的《员工职业生涯规划》、《绩效管理》、《绩效考评》、《薪酬制度》、《培训体系》等一系列理顺企业内部价值链的制度,从而找到合适的合作平台;再依据具体情况的变化而不断地加以调适,不断变革,就能建立“上下同欲”的机制。
有人对比过三株失败之后与巨人失败之后的不同:
三株的老板非常富有而员工的正常待遇很低,员工长期觉得三株的钱“好骗不好挣”,因此一直在寻找非正常的盈利,一直在观望、在等待时机从而加倍实现自己的“价值回归”,一有风吹草动(其实当年三株企业在湖南当被告之时,不仅经济上元气未伤、而且可以说是毫发无损),员工已经军心振奋、能捞就捞,并且树未倒而猴先散,不再愿意与三株一起“东山再起”;
巨人则不同,虽然因为巨人大厦等原因使公司的经济实力已经元气大伤,但是作为老板的史玉柱待人忠厚,关键人才、核心员工始终跟着他,愿意跟他一起创造和等待下一个辉煌;于是他们卧薪尝胆,终于创造出了脑白金的奇迹。
“上下同欲者王”,“人心份额比市场份额更重要”,“得人心者得天下”,事实就是这样虽然深藏不露、但毕竟胜于雄辩。
(2)核心能力规划
评估自己的核心能力,就是要把自己的核心能力作为确定顾客战略、企业竞争战略等企业定位的基础;以市场趋势为依据,确定自己的核心能力的发展方向;不受所谓的机会的诱惑(几乎所有的陷阱,都是以机会的面目出现的,都是表面上非常诱人的;否则就该叫着正面威胁而不是陷阱了),朝着依据科学而制订的企业发展战略目标,有条不紊地推进。
我想,当年南昌起义之前,共产党只控制了一个军左右的兵力,也敢于藐视国民党的优势,就是因为我们拥有一套国民党不具备的核心能力:先进的理念,加上合适的传播技巧如刷墙标、做口碑(农民运动讲习班、忆苦思甜大会等),加上善于穿草鞋、走山路的吃苦耐劳技能,等等,就使我们具有了能支撑游击战争战略、农场包围城市战略等的战术能力,我们可以称之为“核心战术能力”;这就使我们具有了夺取全国政权的可能性,我们就没有必要那么早地认输。
有个故事能说明两党核心战术能力的如此之不同:传说抗战时期,为了方便动员人民抗战、组织力量监督日本鬼子的动向,阎锡山采用了的“层层动员”方式,表格化、规范化、制度化地一大堆,配以庞大的培训班队伍深入乡村动员,但培训人员不懂老百姓的语言,整体规划的贯彻落实较差,表面轰轰烈烈、实际雨过地皮湿;最后效果可想而知;八路军的方式则简单而实用:老百姓、情报人员以鸡毛为符号,一根鸡毛表示“急”,两根鸡毛表示“紧急”,三根鸡毛表示“非常急”,分别代表敌人进攻的威胁程度(时间、距离、兵力);结果,“鸡毛信”远比“层层动员”见效。
谁的核心能力更适合在当时的中国发展壮大,由此可见一斑。
今天,如果你拥有了一些貌似强大的对手所不具备的能力,你也就可以成为未来的霸主。例如,当年的烟台长城具备了对手不具备的渠道掌控、终端掌控能力,水井坊具备了对手所不具备的、能让品牌唤起目标顾客内心世界深处共鸣的“后营销”的能力,成都海浪当年具备了对手所不具备的、品牌链业务链培训链三链合一的能力,我们再通过一定的策略规划,把我们的核心能力发挥得淋漓尽致,我们就迎战了对手几十倍上百倍的资金的狂轰乱炸,取得了比对手高出百倍的投入产出率。
这就是顺自己核心能力之“内势”。
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