三、 曙光并不遥远

　　有人说，“战略性营销”是国际大企业的事，不切合中国实际，尤其是中国中小企业的实际。

　　但是，迄止今天，我们已见到工业品、保健品、食品领域许多中型或中小型企业导入了“战略性营销”。虽然，还没有做到“宝洁——沃尔玛”、“百事可乐——肯德基”、“可口可乐——麦当劳”、“利乐公司——使用利乐包的乳品企业群”那样的效果，但做比不做好，多做比少做好，早做比迟做好，则是显而易见的。

　　从亲身经历看，导入“战略性营销”至少有以下收获：

　　（1）在同样投入的前提下，企业的产能成倍成倍地提高，管理成本下降，对工人素质的依赖性下降。

　　用设计流程的方法，辅助控制生产领域里与营销最有关成本动因、质量因子、生产效率，解决生产设施与生产组织的适应性等问题。

　　（2）营销能力提高。导入“战略性营销”后，对经销商的招商就可以引进“区域买断制”，使中小企业能以小搏大、迅速发展。

　　没有导入“战略性营销”时，经销商前面面临的终端是高门槛，背后的制造商又无力控制串货、保护区域，经销商不得不“短期行为”，不得不坐等制造商来拉动需求，久而久之，经销商的地位就下降成了“搬运工”，创造的价值日益减少，重要性下降，经营越来越困难，赚的钱也就越来越少了。

　　导入“战略性营销”模式后，制造商的区域市场战略规划同核心终端，同买断区域经营权的“营销商”，一起通盘考虑，让办事处能从“提高区域营销商的核心竞争能力，提高区域核心终端的核心竞争能力”的角度去规划自己的工作，营销商找回了市场开发的理由与信心。

　　今后，还可以通过“管理无缝对抗”降低交易成本，形成有别于其他供应商的竞争力；通过“顾问式营销”提高双方（或包含核心终端而成的三方）的转换成本，形成战略同盟；最后通过品牌运作或资本运作，达成“战略一体化”。

　　（3）以慢打快，成竹在胸。

　　快鱼吃慢鱼是企划，以气驭剑、以静制动是战略。

　　导入“战略性营销”后，企业的整体经营，不再停留于企划等战术层面和整合营销传播等策略性层面，不再是“机会主义”，而是“咬定青山不放松，任尔东西南北风”。

　　“青山”就是企业战略，包括根植于目标消费者的“核心终端政策”，根植于合作伙伴的核心竞争力的区域营销商政策，根植于生产运作管理（POM）等的自身核心能力建设等。

　　“风”就是形形色色的机会、技巧、策划、点子，包括我们对付进场费等的“技巧”。

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