厂家的渠道建设，就是产品从厂家到消费者之间的通达路线。

渠道的三类组成模块：一是厂家业务人员，二是经销商，三是零售终端。最终的动销，还得是体现在零售终端上。

常规的搞法，是厂家通过业务人员抓经销商，经销商来抓本地的零售终端。厂家给经销商提供资源支持或是硬性标准，要求经销商对当地的零售终端进行开发、铺市、维护、陈列、压货等工作。先是做好终端建设，在这个基础上，再来拉动销售量的提升，以及产品结构的调整。

不过，现在厂家心越来越大，原来只是掌控经销商，现在开始要掌控终端了。当然了，人无利，不起早，厂家直抓终端，自然是出于厂家自身的利益最大化，诸如：

1. 掌握真实的终端情况，从数量到质量，到各产品在各类终端的真实销售数据。

2. 监测经销商对零售终端的实际铺市情况，尤其是厂家的铺市和陈列费用投下去后，实际的产生情况如何，为今后的市场资源精准投放打好基础。

3. 基于厂家对终端的掌控，进行更为专业的梳理和分析，也能给经销商更多更精准的指导。

4. 厂家直接掌控了终端，某种意义上就是架空了经销商，经销商自然会更听话。

5. 即便是厂家要换经销商，将本地的销售网络直接转移给新经销商就方便多了。

6. 在有些市场，没准厂家能自己开分公司，直接对终端做直营。

从执行层面来说，厂家直控终端，貌似也没那么难，诸如：

1. 可以让厂家业务人员，通过经销商获得终端资料。

2. 厂家的驻地业务人员，与经销商业务人员一起，直接走访终端，收集信息。

3. 要求经销商使用厂家配发的销售管理软件，获取经销商对终端的销售流向数据。

4. 厂家配发给经销商的销售管理软件，要求经销商的业务人员将终端信息输入，或是由厂家业务人员在走访终端时进行信息录入。

5. 现在信息联系这么方便，厂家可通过多种信息传输渠道，将厂家的信息直接推送给终端，或是直接收集一些终端对厂家及产品的反馈意见。

事就这么个事，有些厂家已经在这么干了。不过，真正全面落地，且能发挥出厂家预期效果的，凤毛麟角。甚至还有厂家因为搞这个直控终端，把厂商关系弄得很僵。在厂家看来，挺好的一个事，为什么落地这么难？或是落地了没效果？

客观来看，有这几点：

1. 什么叫直控终端？不是建立终端档案，录入销售数据，就叫直控终端了。这些工作只是做到了对终端的基本了解，还远远谈不上掌控。毕竟，商业往来，不是认识就行了，还得要有认可度、信任、客情、服务、多元化的利益等等综合因素组成。厂家当前更多只是了解些终端信息而已，距离能直接做生意，甚至能掌控，还很远。就像你认识银行，银行也认识你，但这不代表银行就一定放贷款给你。

2. 经销商对当前的终端，很多也是粗放式管理，所收集到的终端信息有限，转给厂家的终端信息，质量更加有限。

3. 厂家的驻地业务人员，也许没厂家老板想象得那么勤快，这一个一个终端收集信息的事，往往也是敷衍了事。再有，考虑过厂家业务人员的实际执行力吗？工作态度吗？稳定性吗？

4. 收集到的终端信息是一回事，可这终端情况是持续变化的，无论是经销商业务员还是厂家业务员，有这耐心吗？

5. 经销商老板看到厂家搞这一出，心里没点数吗？若是支持厂家推进直控终端，不是自己拆自己的台嘛。所以，脑子稍微正常点的经销商，对厂家搞这个项目，必然是各种明里暗里的反对，实在推不过去的，也就是敷衍一下而已。

6. 即便厂家有本事，能抓住大量的终端信息，那么，接下来这关系维护的工作谁做？靠厂家驻地的业务人员，代表厂家来直接维护终端关系？这得要多少人？维持什么样的走访频率？服务和客情怎么做？耗费多少费用？若是让经销商来做这个终端关系维护，那这关系不又落回到经销商头上了吗？

简单点来说，厂商双方是合作关系，产品和品牌，是厂家的事情，而在当地市场的销售，是经销商的工作范畴，大家分工明确，各司其职，本来挺好的。尤其是这个零售终端，是当地经销商吃饭的本钱，若是厂家手伸得太长，要控制经销商吃饭的本钱，没准到最后，搞得里外不是人。

潘文富，管理资源网专栏人物，经销商课题研究者 国资委商业技能鉴定中心《经销商管理师》《卖场管理师》职业标准起草人 《经销商经管技术交流》杂志主编

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