二、 我的企划部都招谁惹谁了？

　　企划部的工作，对即期销量的帮助是看得见、摸得着的：5个企划部，影响销量最小的是40%，最大的达11倍；对企业中长期销量的贡献，也是可以预期的。

　　但是，企划部的工作，却招惹了许多人。

　　1、破坏了企业原有的“影响力差序结构”。

　　中国国内没有职业经理人的信用信息，法制环境不完善，职业经理人若有不轨行为，企业无力与之对簿公堂；中小型企业没有资金维持完整的监控体系；……所以，中国中型企业的决策层，都以老板为中心、以三缘（亲缘、地缘、友缘）为核心，对外招聘的都是“打工仔”，即使如管理会计、培训师、工程师等也是“外人”。决策层成员职务可能不高，但他（她）对老板的影响力远远大于位高权轻的打工仔，并从影响力中获得好处。举例而言，办公室主任往往是三缘成员，营销总监则可以从外面招聘；表面上营销总监职位仅次于总经理，但是，营销总监不管公章，人权、财权都由办公室主任管控着。营销总监能发挥的，仅是他在管理、在营销上的“技术专长”。

　　这是中国中小型企业的普遍现象。

　　企划人却不再是“听命于‘三缘’的普通专业人员”。他的职责是“匹配企业内外资源”，调节所有人与人、人与利的位置；他的加盟，一定是以企业进入发展平台、老板“渴盼现代营销知识、对‘三缘’一定程度不满”等为前提的；他加盟企业之后，他对老板的影响力，必须在“三缘”组织的多数人之上。

　　因此，企划人从加盟企业的第一天起，就“得罪”了“三缘”，就把自身存在的基础建立在了老板一个人身上：老板顶不住“三缘”的压力之日，就是企划人撤退之时。

 

　　2、好多人“利益受损”

　　中型企业“暗箱”很多，有些暗箱老板不知道，有些则是老板故意用来奖励“有功之臣”的。

　　以企划为枢纽的“业务流程再造”，“下线评议上线、下级评判上级”，相当地压缩了暗箱操作的可能性，不少人既得利益受损。

　　3、老板“失落感”可能滋生。

　　中国中小型企业以“创业者威望”、“老板人格魅力”、“领导魅力”为基石，企业不仅是企业，还是老板的娱乐工具、报恩工具、实现政治抱负的工具、实验自己理念的工具…….企划人把决策权交给了“制度”，企业只做企业该做的事，不再扮演家庭等角色。老板始而感到轻松愉快，继而就会感到大权旁落、个人魅力的作用下降。

　　突破自我、超越自我，不是每个人都能做到的，也不是每个老板都能做到的。

　　老板个人心智模式的天然局限，将决定企业内部企划人能走多远。

　　4、企划人自身的缺陷。

　　作为“打工仔”，尤其是作为以“三缘”为特征的华人企业中“外来”的打工仔，“提高自己的不可替代性”，是所有人很正常的努力方向。

　　企划人自然也不能免俗。

　　企业内部的企划人，出于本能的“不可替代性”反应，往往在技术上藏一手，对“三缘”成员更是防范有加；更有甚者，在对外合作中，外面“朋友”的利益第一、企业利益第二，不守职业道德。

三、“客户”的企划部为什么运作成功？

　　我改行做专业咨询顾问后，先后服务了七个客户。新建立的7个企划部（或指定负责企划的个人）全都运作正常。

　　究其原因好下：

　　1、企划部经理（或企划人员）本身就是“三缘”成员，有的是董事兼执行总经理，有的是老板的至亲。老板把“配合顾问工作”当成一个有利于个人成长的机会，“奖”给了“三缘”集团中的忠诚、能干、有发展前途者。

　　由他（她）们向顾问们学一身本事，再回头服务于企业，工作中的阻力之小可想而知。

　　2、顾问们尽心尽力。顾问们不再需要“提高自己的不可替代性”，反而需要客户的人才茁壮成长，一方面“拿人钱财、为人效命”，要对得起客户的报酬；另一方面尽心打造客户的市场竞争能力，为自己建立新“个案”；三方面减轻自己的工作量。

　　这里，企划人与企业之间的利益关系彻底理顺了。

　　3、皆大欢喜。

　　老板没有了失落感，出身“三缘”、分管营销的副总不再耽心位置被新来者取代，财务部经理不再怀疑企划人吃回扣……  

四、反思

　　正反两个方面的经验、教训，值得我们深思：

　　1、专业人员，如企划师、会计师（管理会计、投资顾问等）、工艺师等，应该同企业保持什么样的关系？

　　一旦“结婚”，可能待遇下降，可能处处遭忌、遭防备；

　　只保持“朋友关系”，以智力换金钱，钱货两讫，似乎机制更顺；

　　2、企业，有没有必要养那么多的专业人员？

　　专业人员个人能力往往超过“三缘”成员（否则就没有雇佣价值了），总让能人被不太能干的人领导，能人不服；专业人员往往比“三缘”更在乎待遇，要价较高，外来下级的薪水比我还高，“三缘”也不服，最后是老板难当，两头顶着压力、两头不是人。

　　3、雇佣稳定的“外脑”辅以自己信得过的配合外脑工作的“自己人”，这一模式可不可以推广？

　　企业自己的“企划部”（企划人），只负责组织企业各部门配合外脑做方案，帮助企业各部门理解、消化方案，帮助老板贯彻执行，多动腿、多动嘴、少动脑，这样的定位是否能满足中小型企业面对市场竞争的“差异化营销”的需要？

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