我怎样“弄垮”了五家企划部?
作者:曾祥文 75
在做专职咨询顾问以前,我先后在五家企业打了10年工。每次的岗位名义上不同,分别是企划部经理、总办企划助理、市场总监等,但实际上都以“企划部负责人”为主要角色。
这五家中型企业(集团),我加盟以前可以说都没有企划部(或者只有广告宣传物资制作等单项功能);组建企划部后,企业的经济效益都是高速增长;但集团公司上下一致承认企划部的伟大建树的同时,又异口同声地要求撤掉企划部。
那么多的企业对企划部又“爱”又“烦”,使我们不得不反思:
企业内部有没有必要设立企划部?
企业内部的企划工作,在内(内部企划部)外(外部咨询公司、广告公司)之间如何分配?
企业内部的企划工作人员(或企划部)应该怎样定位?
等等…
改行做咨询顾问后的经历,进一步刺激了我的“反思”。
为客户服务时,总要完善客户企业组织的企划功能,帮助部分客户建立了小型企划部,部分客户培养了“品牌推广专员”、“企划专员”(实际上是“一人企划部”),虽然人少、能力有限,但有外部的顾问支撑,倒也运作得风生水起、有声有色,企业上下赞誉多了、指责少了、企划思想贯彻得顺利了。
为什么我们亲手做企划是屡做屡败、遥控地做却频频得手呢?
我想,每个想用好企划功能的企业,每个想发挥所长、实现自我价值的企划人,都该同我们一起来探讨这个问题。
我先后供职的5个企业,都是年销售额5000万以上、3亿以下的中型企业;我先后负责的5个企划部,从总经理、营销副总到分公司经理、业务员,无不认可企划对销售的巨大意义。
综合起来看,我干了如下“好事”:
1、系统推广、实施差异化营销。
我想,大凡重视企划的企业,都是些“癩蛤蟆想吃天鹅肉”的企业:规模上属于中小型企业,所能运用的原料资源、政策资源、人力资源等都较为有限,规模小,原料成本高、生产成本高、控制成本高、管理成本高,无力在主流市场同竞争者作正面竞争,无法做到“总成本领先”,却眼光远大,胸怀大志,决心挑战几十倍、几百倍于己的竞争者。企业所想做的,都是“以己之长、击人之短,”都是“打造相对竞争优势”、“差异化营销”。
中国市场变数多,强者弱处不禁打,以“差异化营销”打击貌似强大的对手往往成功,中小企业难免不动王者之心。
“差异化营销”似乎必然走向“企划枢纽”。因为,差异化的“产品”不再单是技术部门的“发明”,而是立足于顾客个性化需求、立足于企业个别优势的“企划思路”(甚至是纯粹的“概念”);差异化的服务也更多地以企划部制定的CI中的BI、VI为基础;就连铺货,也不再是销售部的数据化管理,而更多体现的是企划思想;最终所要达成的“品牌形象差异化”,更是每一步都要以企划为枢纽。
不少贯彻差异化营销的企业,干脆成立企划中心,由企划中心负责、生产总监、分公司经理等的任命、考评,整合从技术到终端的全程。
2、培训。
向业务队伍灌输“品牌传播、品牌维护”的知识,训练“怎样传播差异化概念”的技能,等等。
3、规范广告投入。
广告投入不再被“媒体掮客公司”、“会展掮客公司”、拉赞助者等牵着鼻子走。企业的广告投入,依据企业在不同细分市场的推广策略、竞争策略、价格策略、利润目标(或销量目标或企业实体形象提升目标等),依据目标客户的采购规律,制订广告的分产品投入计划、分时间段投入计划,制订广告传播推广的目的整合计划、手段整合(含广告表现整合)计划、节奏整合计划等,从而使企业的投入分清轻重缓急,互相呼应、井然有序、可测可评,广告公司、媒体等“万物皆备于我”,为我所用而不为所制约。
4、相应的业务流程再造。
为做好“差异化营销”,业务队伍的考评内容不能再限于销售额、利润额;一些他们并不熟悉的内容,如“顾客流失率是否超标”、“产品生命周期市场表现信息收集”等内容,都纳入了考核。同时,分公司经理、营销副总等管理人员,其“裁判员”的角色被淡化,其“教练”的责任、功能被强化——运动员进不了球,下课的很可能是教练;“从下级了解上级”的方法被细化,“内部营销”、“内部服务价值链”从学术著作中走到了企业的具体的考评体系中。
……
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