背景：A品牌为综合性产品品牌，屹立市场二十年不倒，占有率接近垄断。公司产品准备细分市场，依据自身优势打造细分领域专业第一品牌。在A品牌大本营运作试点成为决胜全国的关键。
传统的对竞争对手的SWOT分析略过。在此着重论述实战的竞品分析。两军对阵，哨探先行，“知己知彼，百战不殆”调查分析是为关键。大本营区，A品牌实力出众，KA大卖场同时出现其五个不同种类的堆头及端架，多品类产品占据大面积排面，店内宣传充分饱满，其霸主地位不可撼动。流通渠道遍布大小超市、便利店，形成综合品牌面的防御体系。面对此局面，如何撕破缺口成为首要课题。
本人与经销商信马由缰，不日来到某乡镇，进入其间一卖场，突发现其包柱上已有一半不是A品牌了，这在该公司以往的操作中是不能原谅的。马上跟进另外几家卖场，均不同程度出现维护不力的现象。顺藤摸瓜，以点带面，研究发现这正是该公司经销体制中的软肋。二十年A公司奉行的是市级独家代理制，这有利于市场协调开发与管理，但也同时带来不利局面：服务市场的环节太长。乡镇卖场的维护需要市级经销商开发的分销商去维护，其执行力会出现折扣。针对此状况运作“农村包围城市”策略，经销商开发以县级为核心，直线管理，针锋相对，直插对手心脏。
产品策略：产品线跟进分析，发现A品牌虽然种类繁多，但只有1-3种主力产品贡献80%的销量。而公司的主攻产品正是其薄弱种类产品。市场投入资源分析：A品牌办事处负责人长期奉行两年轮换制，其对于避免贪污等方面有着积极意义，但也会发生负责人过分强调短期收益。在没有上层政治干预下，他们基本都会把有限的资源投向主力品相，因为那样可以实现好的投入产出比。对于费力不讨好的其他品相往往不愿投入跟进。这就决定公司制定了鲜明的对敌策略：在竞品薄弱区域的卖场进行集中攻击。在品类上锁定的对手非A品牌同类品种而是A品牌主力品种，此举实为“明修栈道，暗渡陈仓”利用直线管理能力，全力与A主力品种进行白刃战，夺取战略高地。以一单品挑战A品牌全品，霸气外露。陈列、堆头全力抢夺第一位置，包柱、存包柜、产品陈列上方广告、电梯扶手等等进行全面宣传，营造公司品牌王者形象。同时诉求明确，各类宣传聚焦产品诉求点，短期引起消费者的注意和好感，取得细分品类第一位置。
价格策略：由于A品牌的影响巨大，产品入市时价格设定采用的是市场跟随策略。随着市场竞争升级，A品牌发现我公司产品不是善辈，决定牺牲同类品种试图特价将我公司产品拉下水。这招的确阴险，跟随将面临利润缩水，打不起长期战。面对来势，逆向思维，此战最大亮点应运而生：面对A品牌同类单品狂降10元，全局宣布我司主力单品逆市涨10元。目标直指：营造该品类中国第一品牌就应该有对应的价位。一方面增加投入跟进市场主力产品的强势宣传，一方面派出偏将——二线品牌迎战。此战很成功，二线品牌成功的狙击了A品牌的特价攻击，并将其同品类产品拉低了档次。同时抓紧建立我司产品的组合战略防御体系，运作1-2款二线品牌，全力夺取中档该品类产品市场份额。
在该品类要想建立真正的第一品牌，不能单单抢夺高价位市场，更广大的消费市场其实是中档产品市场。所以对于二线品牌不能简简单单看做狙击竞品的价格产品，而应该用做品牌的观念运作它。A品牌自顾不暇时，我司还经常运作一线与二线产品的不同层次、方式的活动对垒，“左右互博”打大市场“蛋糕”，垄断该品类市场。这才是牢靠的品牌运作。
如今公司产品已经连续几年400%增长，成功攻占该品类全国市场占有率第一。但要劝慰的是：品牌的发展归根结底离不开基础建设，打造综合品牌市场体系不是一朝一夕可以完成的，不断在原基础上做深做透，巩固与消费者的关系，才能实现品牌盛世的长治久远！
 

作者：宋锴
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个人简历：
从事快速消费品销售管理十几年，从初级业务员干到顶层各种级别，具备国内外知名大企业及非知名中小企业复合实战操作经验。“水晕销售理论”倡导者。战略战术双修，风格干练、简洁、创新、复合。

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