国美格力之争折射新、旧经销商冲突

　　在和风煦日的三月，家电连锁巨头国美与空调老大格力，上演了一场声势浩大的角斗游戏。国美认为，格力是通过其在各地的代理商转手之后才将货给它，中间经过了二道贩子，严重影响了其低价策略，不符合它一贯所采取的直供模式。然而，格力却对国美私自降价，表示深为不满，认为这影响了其价格体系和品牌形象。

　　表面上看，这场事件是零售商和制造商争夺话语权的战争。但是，其实质是家电连锁、大型超市、专卖店等这些新型经销商，对以格力为代表的股份制销售公司这些传统经销商发动的正面进攻，期待将传统经销商从其大国美模式中赶出去。

　　传统经销商正在被新型经销商替代

　　新型经销商主要包括一些连锁销售企业、大卖场、综合超市，还有一些规模虽然不大，但是其定位独特、极具杀伤力的地区经销商和专业经销商，如物流经销商、定单信息管理经销商、校园经销商等。新型经销商较传统经销商具有三大独特优势，他们都有企业家的思维，用管理来做市场，其组织结构具有与时俱进性。

　　新型经销商以其特有优势，特别是大型零售商，以其大规模定货的直供模式所取得的价格优势，迅速占领了大片市场，成为整个价值链中的一极。虽然新型经销商在进入市场的时候，往往遭到当地传统经销商联合抵制，因为传统经销商害怕新型经销商破坏了行业游戏规则；国美在进入天津市场时就是如此，曾遭到过天津十大商场的联合抵制，他们认为国美的低价策略会对天津的分销市场产生巨大的冲击。但是，传统经销商在新型经销商博弈中，显得毫无竞争力，往往以失败告终。

　　造成此种情况的原因有很多，最主要的是传统经销商定位模糊。在分销这条短短的商业价值链条上，有着四个至关重要的节点：物流（仓储和配送）、融资、售后服务提供和信息沟通与反馈等。传统经销商，是这四个价值链包揽，在经销商的黄金时期可能适合，但是在竞争激烈的今天，已经不适合市场的发展需要了。

　　而新型经销商定位明确，零售型经销商，就只做好物流（仓储和配送）和终端；物流型经销商，就只做好物流；定单信息管理型经销商就只做好信息沟通与反馈；产品型经销商、地域型经销商，就只做好某一个产品或地区等等。他们分工明确，只专做一个或两个点，“因为专，所以精”，在经营的点上具有强大的竞争力，一个也许不能、但整体上却能够替代传统经销商的职能。

　　并且新型经销商对市场反应灵敏，能够快速调整自身结构，顺应扁平化趋势。但是，传统经销商则反应迟钝，链条过长，造成了在价格体系上处于劣势。从而导致在制造商眼中，传统经销商只是自己分销渠道上的一个贪婪吞噬利润的包袱；而且，在新型经销商眼中，传统经销商只不过是分食利润、但又毫无竞争力的可怜虫。在制造商和新型经销商的上挤下压中，传统经销商的生存空间大为萎缩，在与制造商和新型经销商的三元博弈中，其声音逐渐减弱。传统经销商现在面临严重的生存危机，急需转型，寻求突围。

　　传统经销商的三极突围方向

　　 ——壮大自己，成为经销商的大鳄

　　金庸武侠小说里，慕容世家有一记绝招叫做“以其人之道，还至其人之身”。对于一些规模较大、有实力的传统经销商就可以运用此绝招，来与新型经销商进行竞争。因为传统经销商在与新型经销商的竞争中，往往在价格体系上受制于新型经销商，并且规模优势和扁平化又是造成价格劣势的根本原因。

　　传统经销商可以通过在规模上做大、做强，也采用全国性统一定货来降低成本，来挽回在价格体系上的劣势。因为全国性经销商相对零售商经营的产品不多，如果对其产品进行有效组合，集中资金，加上对产品的专注，传统经销商会在资本和产品上有很大竞争力，甚至能够取得比大型零售商更低的成本。

　　在扁平化方面，由于渠道建立、零售销售的腐败、市场的不确定性，制造商在追求扁平化的过程中，其实付出了更多的交易成本和组织成本。但是，全国性经销商在进行自身的扁平化的过程中，由于自有渠道网络的优势和对市场灵敏的特点，他们能够克服这些问题，比制造商更为有效，更具有竞争力。

　　中邮普泰就是全国性经销商渠道扁平化的典型，作为全国最大的手机批发商，它2003年手机销售超过1000多万部，占整个手机市场销售的15%左右，这在手机销售市场是十分巨大的。中邮普泰认为，渠道的扁平化应以减少销售中间环节为最主要特征，以最“短”的渠道使手机接触消费者就是渠道的扁平化，这种观点是显然不对的。他们认为，销售渠道所发挥的作用实质上是手机厂商的销售部的作用，其利润来源是手机厂商的销售成本以及销售风险，包括市场风险和资金风险，而不是最终用户的利益。因此，衡量一种销售模式或一种销售渠道的优劣的标准应当是以是否最终为厂家降低了销售成本为标准，与环节的多少没有必然的联系，并且，制造商自建销售渠道也不符合国际分工的原则。从这个意义上说，明确而细致的专业分工、严格的市场管理是降低销售成本和提高效率的一种最有效的途径，这也是手机代理制不断发展完善的重要原因。

　　中邮普泰在全国有10个大区公司，有54个分公司，有25个市场督导队伍负责对整个销售渠道进行管理，进行渠道跟踪。下级代理商和零售商都将按照要求在一定的区域内进行销售，同时要在这个区域内进行精耕细作。有了这些管理做基础，他们与厂商的关系是一种战略合作的关系，对于产品的开发、市场定位和价格定位，甚至对整个销售价值链的利益分配都与厂家进行共同的研究。手机代理商实际上已经承担了厂家对产品的销售管理工作，包括覆盖的管理、促销的管理等。他们认为，这才是真正意义上的渠道扁平化，事实也正如此，中邮普泰在2003年手机销售中取得了巨大的成绩，与这种扁平化的模式是分不开的。

　　 ——以点击面，在产品或区域进行点的突破

　　对于一些中等规模的传统经销商，由于在规模和管理能力上的限制，往往无法与零售商和制造商进行全面抗衡，这就需要传统经销商改变作战方式，集中力量，从点上突破。

　　由于中国的特殊国情，地理位置差距较大，各地方的行情都不一样，关系营销在各地占很大的比重，再加上产品的特性，这些中等规模的经销商可以选择在某个地域或是某个产品进行突破，成为某个地方的地头蛇或者是某个产品的霸主。如常州浩源是江苏摩托车分销的霸主，而浙江商源在浙江经销商内具有无可撼动的地位。

　　浙江商源通过“事业部+共享平台”，用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出你的仓库成本和运作成本，然后他会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。浙江商源清楚的知道，钱是大家共同赚的，他在利益分配上尽量照顾到下级经销商的利益，并且通过信息管理系统，与下级经销商共享企业信息，对其下级经销商进行有效管理，使下级经销商与其结成利益共同体。这样当有新的经销商想进入浙江市场，必将遭到整个浙江经销商的联合攻击，这种模式从而也就造就了商源在浙江分销市场上的霸主地位。

　　 ——以专对全，获取价值链上的一点

　　对于一些规模很小的经销商，即没有能力做全国性经销商与大型零售商抗衡，也没有能力做地区或产品霸主，唯一可走的就是在分销四个至关重要的节点：物流（仓储和配送）、融资、售后服务提供和信息沟通与反馈等上，上选择一点，独饮一瓢。

　　有很多经销商已经开始走这条路了，他们在分销的链条中截取自己感兴趣、适合自己的某一点进行突破，走专业化之路，如成为物流型经销商、定单处理型经销商、服务型经销商、融资型经销商等。由于他们的专业，在某个点上形成了强大的竞争力，即使是规模较大的经销商、制造商和零售商也得倚重，其生活过得有滋有润。

　　作为国内IT分销业的领头羊—神州数码，通过走定单信息处理这条专业化之路，在短短几年时间，就在IT分销业占据举足轻重的地位。神州数码在成立初期就把建立B2B电子商务平台作为优先级最高的几件大事之一来抓，因为他们明白，面对数千种产品，数千家经销商，如果没有高效率的管理思想和管理工具，那么要实现分销业务的有序管理和运营是不可想象的。只有成功搭建一个电子商务平台，才能保持企业可持续发展的核心竞争力。

　　神州数码电子商务平台被命名为e-Bridge—神州商桥，截止今年10月，e-bridge网上销售额突破100亿元人民币。90%的分销类订单通过e-Bridge处理；平均每分钟处理1.5个订单，1.4个申请，高峰时段2倍于平均值；每天到神州商桥进行审批的各级人员800人次，人数在200人左右；e-Bridge每天向内外部用户发送手机短信息1500条，（系统可以自动给客户发送有关订货、订单处理进程内容的手机短信）；高峰时段在线客户最高达240人，e-Bridge已经成为国内规模最大的B2B平台之一。

　　神州数码通过e-Bridge，只要两个小时就可以搞定原来需要两三天才能完成的工作，大大简化了经销商、制造商原本步骤繁多的定单处理程序，极大的提高了效率，如此高的效率同时也使神州数码的业务量大幅度提升。

　　 ——相关链接

　　传统经销商实现三极突围的根本途径：提升核心竞争力

　　传统经销商的核心竞争力是非常薄弱的，而核心竞争力又是一个企业的生存和发展的关键，因此，传统经销商不管从哪个方向进行突围都必须要提升自身的核心竞争力。经销商提升其核心竞争力，首先要认清自身的不足和市场环境的变化，针对自身薄弱环节和市场需要来有序进行提升。

　　经销商提升核心竞争力三步骤

　　 ——战略定位

　　传统经销商所面临的危机，很大程度上是由于定位模糊，不知道自己的航向所造成的。因此，传统经销商在进行核心竞争力提升时，就必须要有战略的观点对自身、对市场、对产品进行明确的定位。

　　传统经销商的战略定位转型

　　第一，观念定位转型：由做生意向做企业转变。传统经销商很多都是挖一桶金就闪人，哪个产品有钱赚就做哪个产品，哪个市场有钱赚就做哪个市场。这样就造成了传统经销商，小钱赚到了，但是市场、品牌、规模却在原地踏步。我国已故的优秀企业家、海信公司的总裁周厚健对此说过一句话“必须把企业当成企业来做”。要把企业当成企业来做，必须符合企业的运作规则，必须重视对人才、品牌、市场资源和企业文化的培育，然后才谈得上经营规模和管理上台阶。

　　第二，导向定位转型：由单纯盈利转向综合目标导向转变。传统经销商在追求利润，要注意企业的综合和整体目标是否也实现了，这对于企业能否持续、有效的进行经营尤为关键。如经销商在追求利润的同时，就必须要注意企业的形象识别系统（CIS）是否有所提升，企业的形象识别系统（CIS）是一套营销整合与传播的基本工具，特别对靠代理产品吃饭的经销商更是如此，因为它对内形成凝聚力，对外提升品牌形象都有着非常重要的意义。

　　第三，产品组合定位转型：由机械分散的产品项目转变为有机组合的经营项目。传统经销商以是否能够赚到钱来决定是否经营某种产品，这种观念造成了经销商在组合产品时随意性很大，没有能形成有机组合。产品组合就象把单个手指组合成拳头一样，紧握出击才有力。产品组合是资源性战略整合的基础之一，其根本特征是依靠产品间的互补而形成一定的竞争优势。

　　第四，营销定位转型：由相互独立的“鹰式”个人推销转变为紧密合作的“雁式”团队营销，由“点”的单一操作转变为由“线”到“面”的整体化操作。

　　 ——通路互动

　　通路互动的基础：

　　第一，渠道各成员间要有明确的分工。

　　第二，商业链各环节利益分配趋向合理。

　　如常州浩源这个经销商，就认为经销商永远不可能将所有的钱一个人赚完，必须顾及下游的零售商跟下游的批发商获利能力，包括他们的获利方式。他可能只赚到了小钱，但是他获得了市场。他们似乎赚的厚利比我多，但是他们的市场永远在我的控制之下，他们只能垄断自己控制的一小部分市场，只有这样的合理分配，才有可能使这个网络是稳固的。

　　当渠道各成员的边界回归本源时，通路内部才能形成很好的互动，最终整个通路的利益分配会自然向着合理化驱动。事实上，当市场的运作回归到经销商本能时，经销商对市场敏感度的反应、策划和把握，相比于制造商，要灵敏的多。

　　 ——管理升级

　　传统经销商，很多都是由夫妻、家族和一些规模较小的中间商发展起来的，这就造成了其管理非常混乱，内部管理制度不健全。传统经销商没有完整的财务管理系统、信息管理系统、决策支持系统，管理高度集权化，很多时候就是老板拍脑袋一锤定音，往往会造成很多失误。

　　传统经销商管理升级，意味着：

　　第一，以“渠道分销”升级为“市场管理”。当经销商想建立市场部，跟制造商的市场部对接市场时，意味着他们开始扮演着独立的第三方职能，他们也意识到整个渠道分销之余，还有一个更强的功能是要对市场进行有序的管理。

　　第二，以“直觉操作市场”升级为以“信息/分析数据支持决策”。传统经销商的市场灵敏度非常之高，市场上有什么风吹草动，往往经销商是第一个感觉到的。但是，这种跟着感觉走的方式，已不适应今天市场快速变化和市场细分的需要了，要求企业必须有一套自己的“信息/分析数据支持决策”，通过精确的信息、数据来进行市场运作。

　　第三，以品类管理替代多品牌经销方向升级。传统经销商毫无疑问，多品牌策略代表什么，只要有利润的，带有品牌力的都可以代理，而缺乏品项与资本相连接的基本管理。其实当经销商学会品类管理时，应跟谁对接形成互动呢？跟零售商对接。零售业态最强调的就是品类管理。经销商如果向下游零售商提供服务，也需要所谓品类管理的话，可能会形成跟零售商之间的互动力。多品牌什么都代理，来者不拒，只要产生利润，这一定不是方向。以品类管理代替品牌经销方向升级，这一定会使经销商受到普遍的欢迎。

　　第四，企业管理以粗放式升级为精细化。所谓精细化是系统化的管理模式，制造商的管理为什么领先高于经销商，很多是由于流程化、系统化。这些东西应该成为经销商管理升级的一部分。

　　第五，组织结构与时俱进。传统经销商的组织结构非常简单明了，基本上就是经销商夫妇两人，加上家庭中的几个亲属，规模大点的经销商还有几个雇用的帮工。经销商亲自主抓一切，财务、人事、管理是“三合一”，甚至连促销也是亲自上阵，其他的家庭成员和帮工就是搬运货物，销售产品，这在当时的市场环境下应该说是行之有效的。但是，此种简单的组织结构已经不适应市场快速变化的需要，传统经销商必须调整其结构，使之与时俱进。传统经销商在调整其组织结构时，首先必须做到分工细致，责任明确；其次是人尽其才，才尽其用；最后，紧跟发展趋势，贴近市场需求。

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