绩效主义毁了索尼索尼曾经是一个辉煌的名字。1946年创立，是日本第一台磁带录音机、第一台晶体管收音机、世界第一台晶体管电视机、第一台晶体管微型录像机的开发者，是风行天下的特丽珑彩电、Walkman随身听、PSP游戏机的制造商，甚至是中曾根首相自豪的“左脸”。索尼也曾经是全球500强的前30强，是管理学教材中不变的创新楷模，是当今如日中天的三星曾经崇拜和追赶的标杆。

然而如此一个神一样的存在，近年来却深陷危机。2001年，苹果IPod横空出世，风光无限的索尼随身听从此一蹶不振。2003年春出现约9亿美元的季度巨亏。2008～2010连续三个财年亏损，2011财年（2011年4月1日至2012年3月31日）更是巨亏55.69亿美元（数据来源：索尼公司网站www.sony.com）。

这简直就是丑小鸭的穿越版——凤凰变鸡。原因何在？前索尼常务董事天外伺郎（原名土井利忠）归咎于考核。他提出了一个广为流传的观点：绩效主义毁了索尼。天外伺郎认为，绩效主义过度强调员工的外在动力，压抑了内在动力，由此导致激情集团、挑战精神、团队精神和创新的消失，最终造成索尼业绩下滑。

没有考核就等于没有管理

据说，这句话出自大名鼎鼎的德鲁克。而对此深信不疑且身体力行的，韦尔奇显然是其中之一。这位GE前任的、被称为天下第一的CEO，在那本教企业家如何《赢》的书里，说到：“在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评”。韦尔奇建立了一套20－70－10的考评制度：使用“坦诚、明确的业绩衡量体系，有清晰的期望值、目标和时间表，以及一个表现稳定可靠的评价程序”，鉴别出20%的绩优员工、70%的绩中员工和10%的绩差员工，绩优者“得到大量的褒奖”，绩差者“不得不离开”。

可见，GE实行的，就是不折不扣的绩效主义。不同的是，GE没有因此被毁，依然基业长青（巧合的是，索尼也是《基业长青》列出的18家愿景型公司（visionary company）之一，并且是唯一的一家非美国公司）。而且1896年有道琼斯成份股以来，初始入选且依然健在的，仅此一家。韦尔奇认为，区别考评制度可以给公司带来显著效果；不会削弱团队精神，反而可以给团队建设带来积极影响；此外，这套制度也不会受国家文化差异的影响，因为GE将它推向了全球各个分部，“不论是在日本，还是在美国俄亥俄，事情都进行得同样顺利”。

撇开GE和韦尔奇，“没有考核就等于没有管理”的逻辑在于：管理是通过别人或与别人一起实现组织的目标；而考核是监控目标进程，并据以调整后续行动，以保证目标的实现。以这个逻辑而言，没有考核，的确可以等同于没有管理。

祸兮福兮？

那么，绩效主义到底是企业的“脓包”（王石语）？还是企业的长生药？回答这个问题，我们需要先来看一下，什么是绩效主义，除了它，还有没有别的什么主义。

按天外伺郎的定义，绩效主义是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”用一个熟悉的词儿来表述，就是工效挂钩，或绩效工资。分解开来，两个概念，一是任务导向，二是物质激励。从这两个概念出发，加入其对立面，人员导向和精神激励，形成两个成对维度：任务——人员导向，物质——精神激励。借助这两个维度，就可以构建一个两维四分的分析框架（如图1所示）。

由图1可见，考核理念，或者直接称管理理念，可分为四种，根据其特征，分别命名为：理想主义、绩效主义、福利主义和田园主义。天外伺郎批判的，是绩效主义；而他所崇尚的，也是索尼曾经拥有的，是理想主义：任务导向加精神激励，有激情，讲奉献。中国50年代的社会主义，与此类似。福利主义，有福利，没压力，可见于当今的垄断国企和政府机关部门。田园主义，有点像管理方格论所说的乡村俱乐部，但在物质上更简朴，更接近老子的小国寡民，或陶渊明的桃花源。

如果把这四种理念当作实现目标的思路，显而易见，没有唯一，没有最好，没有放之四海而皆准，有的只是契合，是权变，是南橘北枳、东邻西施。换句话说，绩效主义是祸是福，是脓包还是长生药，因地而异，因时而异，因人而异。

天外伺郎本人技术出身，抨击绩效主义，也多从技术和技术员工的角度出发。一直以来，索尼均以创新为本，创新是它的立业根基。以至于管理学一讲创新，必讲两个企业：3M和索尼。而绩效主义与创新格格不入。创新需要长期积累，绩效主义是短视的，偏爱速成；创新要担风险，绩效主义迫使员工尽量追求低风险决策；创新需要自由，绩效主义以统一的量化标准限制了自由的范围；创新在收获成果之前，可能会有很多次失败，但绩效主义会在收获成果之前，令失败者出局。

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