大体来讲，组织的四个职能领域：生产、市场、管理和技术，契合绩效主义的程度依次递减。所以，虽然索尼已不再有令人耳目一新的创新性产品，但走进中关村各大卖场，索尼依然铺天盖地，品质优良。甚至让你怀疑，索尼巨亏，其实是一场阴谋，就像日本失落的二十年疑似阴谋一样。绩效主义在职能领域的适应性差异，本质上源于：劳动投入是体力的，还是脑力的；产出过程是机械的，还是有机的；最终产出是创意的，还是有形的。越接近前者，越契合绩效主义。这甚至可以在一定程度上回答钱学森之问：答案是学术领域不适合绩效主义。

人是一种怀旧的动物。古往今来，概莫能外。孔子怀念上三代，九斤老太絮叨一代不如一代。罗大佑怀念我们过早逝去、甚至未必有过的《童年》。套用一句流行语：哥怀的不是旧，是理想。童年就是一种理想，人始于理想。大大小小的组织也一样。家庭始于爱情，企业始于愿景。但能坚持理想的是圣人，能终于爱情的是神仙家庭，能坚持愿景的可基业长青。所以柯林斯和波勒斯将那些基业长青的公司称为“愿景型公司”；所以天外伺郎将理想主义时代的索尼，看作是一个“理想的工厂”，“有自由、豁达、愉快的气氛”。

然而，正像安泰离不开大地，理想也无法脱离现实太久。一味的理想主义，在激情消失之后，剩下的可能是假大空（国人应该对此深有体会）。所以，随着企业的发展，初创时期的理想主义也会逐步转向绩效主义。索尼的悲剧，恐怕不在于转，而在于转的太过，以至过犹不及。绩效主义的典型，富士康若说不是，想来没人敢说是。一贯的绩效主义，在提升机械效率（相对于创新效率）的同时，可能导致员工的异化，出现隐性怠工、破坏性生产，甚至N连跳等行为。所以绩效主义的出路在于福利主义：富士康加薪了，请心理学家咨询了。中国企业刚刚走出国门后，发现辖下的欧洲员工有点不可思议：竟然在周末不接老板电话、不出席老板主持的会议！印象中勤奋到过劳死的日本员工，近年来也出现了一点苗头：拒绝加薪、拒绝升职！这让念兹在兹的中国员工情何以堪啊！其实道理也简单，无非是吃饱了撑的，想“家”了：田园将芜，胡不归？可见，考核理念在发展阶段上的权变性，本质上源于人的需求和组织满足需求能力的发展，以及二者的互动。

管理是普适的，修身齐家治国平天下，都可以看出上述四种理念的影子。中国的前30年，是理想主义，理想到宁要社会主义的草、不要资本主义的宝。这30年，是现实主义，现实到宁在宝马上哭、不在自行车上笑。下一个30年，希望能是福利主义、和谐社会。至于田园主义，恐怕只是奢望，因为我们缺少精神家园。走在我们前面的欧洲和日本，差不多已经过了福利主义的阶段，下一步或许是二者的混合：回归绩效主义和迈向田园主义。

一分为三

何谓一分为三？考核理念已经权变、已经因时因人而异了，还需要一分为三吗？需要！因为一分为三不仅在于权变，还在于权变的方向和力度。一分为三在考核理念上的体现，可见图2。

 

也许是当今中国唯一堪称国学大师的庞朴先生认为，一分为三是中华文明的最大智慧，但一直不被真正和透彻理解。所谓一分为三，也即对立统一。其要点在于：（1）有A，（2）有A的对立面B，（3）AB朝着对方的方向发展。以图2而言，任务导向与人员导向、物质激励与精神激励互为对立面（孰A孰B无所谓），并处于不间断的互相转化之中。这样才可以解释，为什么福利主义会有两个发展方向：绩效主义和田园主义。当人员导向朝着任务导向的转化成为主导时，福利主义回归绩效主义，而当物质激励朝着精神激励的转化成为主导时，福利主义迈向田园主义。此为权变的方向。

权变的力度是指，在每一种理念类型中，同时包含着对立双方的要素，但其合适的比例并不确定。比如，一味的理想主义和一贯的绩效主义会带来负面效应，但并不意味着100%的物质激励加0%的精神激励，或相反的组合是不合适的。相反，可能在某种情形下，这种组合恰是最佳拍档。事实上，100～0和0～100的任何两个数字的组合，都有可能成为最佳，关键是看情境。这个正是一分为三的精髓，也正是太极图中，区分阴阳两仪的那条S型曲线的奥义所在：其两端，分别代表着阴阳状态的0与100的组合。这个“三”，或这条曲线，还有另外一个显然常被误解的名称：中庸。中庸的动态、精妙与难以把握，连孔子也只能慨叹：“天下国家可均也，爵禄可辞也，白刃可蹈也，中庸不可能也。”

回过头再看索尼，如果不是以创新立业（比如腾讯，甚至微软），或者只是在生产、营销甚至管理领域淡化理想主义，或许也不至于被绩效主义毁掉。而韦尔奇之后的GE，也将公司的宣传语，由“带来美好生活”，改成了“梦想启动未来”，开始突出创新、想象力，这，正是绩效主义的短板。所以，结论是：《易》者，不易之道也。这里的“道”，可进一步理解为：反己道而行之；或者行美国诗人惠特曼之言：“我自相矛盾？好吧，我自相矛盾。”
 

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