现在越来越多的企业在成功应用了财务信息管理系统或者是供应链信息管理系统甚至是生产制造信息系统后,开始将信息化的应用范围扩大到了人力资源管理的领域,但这并不代表只有做好了财务、供应链或者是生产制造的信息系统后才可以进行人力资源的信息系统项目实施,只不过说企业为了降低风险愿意将企业的ERP信息管理分步进行,确保项目的成功。在国外,大多是人力资源信息系统的建设要先于其他系统。
　　人力资源信息管理系统从理论上或是目前软件的分类管理上来讲其范围还是很大的,这其中可能就会包括薪资管理、人事管理、人事合同管理、培训管理、招聘管理、考勤休假管理、保险福利管理、绩效管理及员工或经理自助管理等很多方面,任何一个商品软件不会把这些东西集合在一起,他们大多是按其具体功能分模块来实现人力资源管理的需要,那么这么多模块组成的人力资源管理信息系统项目如何来实施才能确保它的成功呢,我在这里简单的做一个讲述,希望它可以帮助企业成功地实施自己的信息项目。
　　成功实施人力资源信息管理系统我觉得要从下面几个方面进行考虑及准备：
　　
　　一、确定符合实际的企业需求管理目标并选择合适的商品软件
　　
　　有些企业在一谈到进行信息系统建设时或是实施时往往忽略了企业的现状,无边无际的要求实现着什么,不管这些要求是不是合理的、可行的、是否适合企业管理需要,这些事情或是想法是十分可怕的事情,目标明确并且合理是企业成功实现人力资源信息管理系统的基本前提。其实人力信息系统的应用应该是以目前实际管理的基础上,以规范其不合理的流程,建立可行性、合理性的管理制度或流程应用为目标,借助于应用软件工具规范或提高管理效率的一项工作。例如企业目前在员工考核、其他业务流程不规范的情况下只是希望将薪资管理实现信息化以摒弃原来手工处理工资的业务,那么企业可以只选择薪资管理模块,像绩效管理这些与企业非人事业务相关的内容最好目前不要选择,除非企业有足够的人力与时间来做业务流程的规范或是梳理,否则很难保证项目在实施时不被拖延或出现失败的局面。换句话说企业在选择时要考虑企业的目前现状是否允许低风险地完成企业的目标,而不是抛开一切现实状态意念上的高度追求。
　　确定好企业人力资源要实现的目标后,下一步就是选择合适的软件了。现在社会上光是国内就有成几百家软件公司为企业提供人力资源管理的软件,加上国外的恐怕就会有近千家这样的规模。如何在这众多的软件供应商中选择适合自己的软件,其实是一件很不容易的事情。国内知名品牌的软件大多是经过众多企业应用检验的,其功能比较完善,会随着国家政策的变化而调整软件的结构或是功能,其价格稍微要高一些,但是较国外的要便宜;小规模没有名气的软件大多是根据某个企业定制开发的,其检验程度仅限于一家或是几家,但是软件的价格会占有极大的优势;国外的软件一般来讲拿过来不能马上适用于中国的企业,大多需要定制开发,其实施周期长,产品价格高,其日后维护的成本也相对较高。如果企业较小,需求不高,可以选择国内的小软件,如果企业要求信息化的集成程度很高,其应用范围很广,并且有一定的经济基础,可以选择国内知名的品牌;但基本上不建议本土公司选择国外的人力资源软件,实在是担心水土不服。
　　国内的软件有品牌优势的主要是用友、金蝶等这些大的管理软件公司,他们有不同的产品系统,例如用友公司有E-HR软件,适用于集团型企业进行人力资源的管理,还有U8人力资源,适合于中型企业管理,金蝶也是这样。
　　我们是去年(2008)上的人力资源系统的,当时已经执行了新的劳动合同,在软件选型时我们注意到有的软件公司在系统中就按最新的政策设计了软件,有的软件公司没有做出调整,结果我们选择了及时根据政策进行调整的软件公司的产品。这家公司的软件在考勤方面还有一个亮点打动了选型组的成员,他们的软件可以支持按不定时工作制进行考勤,其他软件商一般是没有这样的功能。产品很微小的功能可能对我们的工作效率就有很大的影响,所以让软件供应商进行产品介绍时一定要听他们的亮点,通过几家的比较,我们基本上可以选到认为适合我们的产品。选型时我们要注意一点,一定要选择具有长期发展的企业,否则几年内,软件供应商不存在了,我们的软件也就没有了使用保障。
二、要系统地规划项目实施过程,确定可行的实施计划
　　
　　其实在购买了软件商品后,我们大多是需要软件公司与我们一起来进行项目的实施,很少有企业只买软件产品不买实施的,一个庞大的人力资源管理系统是不能靠员工自己摸透的,这样就会涉及实施费用与合作,如何保证在双方约定的条件下成功地将软件应用起来,这就是需要我们在项目实施前进行合理的规划。其实规划可以包括以下几个方面内容:一个是项目实施的周期;一个是项目实施的人员及项目最终实现的具体目标(不同于上面第一条的目标,那是一个泛式的管理目标,而这里是一个详细的目标)。项目实施的周期大多是由软件公司与企业双方协商而定,但这个周期要符合项目自身的需要,不宜过短也不宜过长。过短可使企业不能很好地掌握软件功能及建立起规范的流程,过长会浪费实施费用而且容易引起员工的不满;另一点就是要明确这个项目由哪些成员组成,而不能让涉及的人员都跟进项目,否则企业的正常工作一定会受到影响。所以在人员选择上要慎重,一般情况下要把企业的高层吸引进项目中来,虽然人力资源管理的项目大多是人力部门独立使用,与其他部门关系不是很大,但是人力资源管理系统需要的基础档案可能需要其他部门协同完成。这样企业的高管就可以协调这些非人力部门来完成这项庞大的数据工程。在部门间出现的“争论”可以进行“拍板”性强制执行。另一个是要求人力部门的经理进入项目,并充当项目经理一职,以组织本部门内各分科室或职能部门的工作衔接,并直接向项目监理进行进度汇报;再有就是需要若干名对人力业务熟知、有学习能力的人员进行项目,充当关键用户的角色。当然这些是针对稍等规模企业的,如果一个企业里人力部门总共就有3～5个员工就可不必这样挑选人员。
　　在有了一个时间周期与参与者之后,就要根据企业的情况制定合理可行的实施计划,把要达到的目标按天与人进行分解,明确每个人在每一个时间段要完成什么工作,以确保项目的最后成功。
　　这里要着重谈一下,企业提供了相应的团队的同时也需要软件方提供稳定的实施团队以确保项目的质量。有些软件厂商不确定自己的团队,而是采用抓人的政策,今天是甲来,明天是乙来,还都有理由说甲是薪资的专家,乙是绩效的专家。一定要他们进厂前也提供人员名单,并明确项目实施过程中不可以轻易换人,这样是对双方负责。
　　 (一)要详细描述企业的现在流程,让软件方帮助企业规范流程,并体现在实施方案中
　　在项目实施中这是非常关键的一个环节,有些软件公司会把这个阶段称为“蓝图设计”,可以想象这个阶段在整个项目过程中的地位了。只有在这个阶段把工作落实到最具体处,后面的工作基本上都会迎刃而解。这个过程大体上可以分为企业现状调查、企业需求分析、产品培训、项目解决方案等四个过程。

　　在企业现状调查中主要是软件公司采用访谈式、问卷式或其他方式了解企业人力资源管理的现状及需要通过软件解决什么样的问题,企业在回答时需要实事求是地讲述,也可以向软件公司了解其他企业在人力资源管理中有哪些好的管理方式与方法,将这些管理引进到企业管理中来。
　　企业需求分析是软件公司根据了解到的企业现状及未来需求做出的一份分析报告,他们会在报告中指出哪些是企业要在管理方面进行变革的,哪些是可以通过软件来约束的,也就是说他们会使企业的需求合理化,因为软件只能是一个工具,是一个管理上的规范,在这个方面企业要有充足的接受准备,很有可能软件公司的指出会让企业很多人觉得不舒服。
　　软件应用培训应该是很重要的一个环节。软件公司会把适合企业人力资源管理需要的软件产品功能讲述给企业的员工(确切地讲是传授给企业的关键用户),他们在做培训时已经结合了以后企业运作时的业务流程及操作,在这里希望企业的员工不是呆板地接受,更重要是学习为什么这样做,这对以后企业自身业务的发展会很有帮助。在这里软件方也会将企业员工培训时反应的一些需求重新考虑,他们最终会在项目解决方案中全面地体现企业在人力资源方面的所有合理需求。在做软件培训时,一定要要求软件方在培训前给出详细的培训计划,并做好培训讲义,以保证员工在接受培训时可以有参考的教材。

(二)要准备准确的数据,并在此基础上对项目解决方案进行测试,确保无误后上线
　　在项目解决方案出来后,软件公司通常会让企业按他们提供的数据格式准备企业现在的数据,这里可能会包括人员档案、部门档案、工资档案等很多,档案数量会根据企业所选的应用模块而不同,但我们要切记准备这些数据时一定要仔细,不能抱以“糊弄”的态度来做这个事情,因为我们以后的所有工作都将信赖这些数据,你现在不好好准备,在后来你只能重新补做,你会更痛苦。在准备出这些数据后你可以试着要求软件公司帮你把这些数据导入到系统中(我们就可以不用手工录入了,减轻很多工作),可能有些数据是不能导入那我们需要小心地录入,在所有的数据进行系统后千万不要以为这就可以了,我们一定要在这些数据的基础上对软件公司提供的解决方案进行验证,不是我们不相信他们提供的方案,一是通过这些实际的数据我们可以熟悉软件的操作性应用,二是也可以研究一下流程设计的思路,以后在企业流程变化的情况下我们就可以自己搞定了。在各种有可能发生的业务得到充分测试后,我们才可以相信这个解决方案,这时我们才可以真正地进行系统切换,但这里有一个小窍门,我们在这个阶段可以自己编制一份操作手册,以确保我们真正的流程,还可编制满足自己岗位的操作手册,万一我们不在这个岗位时后来的人也可以很顺利地接手这个工作,或者是我们调到其他岗位时也可以快速入门。
　　注意一点,在数据准备好之后测试之前,我们需要让软件公司为我们进行数据备份,并在测试过程中发现各类数据问题都一一在备份数据中进行修正,以方便正式上线使用。
　　(三)在项目实施过程中一定要按计划进行,做好每个阶段的总结与问题的跟踪
　　其实在做IT项目实施时最重要的就是保证项目在可控的范围内,不要超期,这一点我们在前面提到过项目的实施计划时要特别注意的。其实在实施过程中我们也要注意,要按周编制可行的实施周计划,这样才能有保证项目按预期的计划向前发展,而且可以根据实际情况做些相应的调整,防止项目偏差太多,保证主体按计划进行。最好在每周进行一下项目的总结工作,把计划要完成的与实际未完成的做一个比较,分析一下为什么没有完成,把问题跟踪下来。对于需要部门协调的可以通过我们的项目总监进行协调,需要拍板也找他定夺。这样我们才能确保项目始终在向前推进,不要死撑着。
　　其实人力资源信息管理系统的实施过程中也会有很多的冲突,例如与企业早期应用的财务系统、生产制造系统在人事信息、部门档案可能就会有冲突,当时可能就是解决财务核算问题或是生产中心的问题,没有充足考虑后期上人力资源信息系统的可能性,对于这些问题一定要与原系统的应用部门进行充分的沟通、论证,寻求一个各方可接收的方案,妥善处理这些事情。笔者曾遇到过这样的一个案例,企业早期上了财务、供应链、生产制造等系统,在做人力资源管理系统实施时,发现财务核算的部门是组,生产制造控制的部门是组的上一级“车间”,但是人力资源的绩效要到组,与财务一致,最后协调的结果是生产制造调整原有的应用模式,也控制到组,保证财务、人力、生产信息一致。
　　其实正规的、有能力保障的软件供应商在进行项目实施时,都会谈及上面的一些事情,但有时我们不会特殊注意,加之供应商在项目管控方面的强弱不一,很有可能就在上面的某一个环节出现问题。虽然软件供应商会全力补救这些问题,但是我们在时间上、在人力上已经花费了很多,更重要的是担心这些事情会影响项目组成员的积极性,对项目的整体产生负面的影响,所以企业的人员一定也要充分意识到这些事情,避免那些完全可以避免的问题出现,使得项目向积极的方向进展。
　　祝愿所有上人力资源管理系统的企业都顺利地应用上自己心仪的软件,也祝愿项目实施过程人力资源工作者充满快乐与激情。

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