跨国公司失利的核心原因之一－－“经营管理模式化的延长线进入雷区”
正如泛太平洋管理研究中心总裁刘持金先生所言， 跨国公司还能带给我们？跨国公司在本地市场的外国直接投资(FDI)也好，其他投资方式也好，无非就是带来资金、技术或者是一些制度、流程。除此之外跨国公司能带给我们什么？从做管理教育的角度，我认为跨国公司还能带来三个东西：对本地市场的职业道德的提升；对员工行为规范的提升；管理思想的融入。
　　刘总说的非常好，的确，作为一家跨国经营的公司总会有一套自己多年来经过反复运用直至纯熟的经营管理模式。这种模式在多年的经营实践中已经“化”进了这些跨国公司的骨子里。
　　但是在这时就会发生一种新的情况，那就是在跨国经营中这套经营管理定式是否能放之四海而皆准？
　　我们知道，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。
　　这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。
　　在合资企业内部也会经常出现由于双方原有已经习惯的管理模式的惯性与新的管理模式的冲突，外资咨询公司克隆国外经营管理模式引进所在国企业而造成的“水土不服”。
　　在独立实施跨国经营的外企业也会出现在本国和其他国度屡试不爽的所谓“先进战略拓展模式”在这个国度出现“非典”的症状等。
　　因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。
　　跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。
　　作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。
　　可是非常遗憾的是，在本章中我们要说的恰恰是由于一些实施跨国经营企业在跨国经营管理中，因不切合所在国情、合作伙伴以及客户“企情”的实际情况，而依托自己的惯性照搬所谓的“成熟、先进的经营管理模式”造成经营和服务失败的案例。
　　在本书所描述的跨国公司因经营管理模式与所在国市场、合作企业、所服务客户的冲突表现在这些具体的方面。
　　譬如受到所在国市场处于“市场饥饿”状态下的高烧式“热销”的鼓励，而愈加坚信自己的区域合资扩张战略的有效性，从而进一步加快了扩张步伐，结果忽略了对市场的深度渗透，忽略了品牌的深度宣传。结果使得自己旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内,成了地地道道的地方品牌。
　　而其他的所在国本土品牌的崛起以中低端市场渗透为特色的本土日化企业的攻势正好覆盖了这家跨国公司赖以生存的局域市场，最终只得无奈的成为一个拥有跨国公司头衔的尴尬的“地域品牌”。
　　这个案例表现的是跨国公司的惯性投资策略进入所在国市场现状的“雷区” “触电”的失败根由。
　　再譬如自恃自己在世界同业中的技术实力和在本国和其他国度市场已经成功的经验，认为自己可以包揽全部的配套业务，于是便依旧依循其一贯的经营模式克隆过来。
　　按照其解释，作为一家跨国的大型电器公司，向来对自己自身具备的研发设计和生产能力极具信心，是以，自己全盘搞定是顺理成章的举措。
　　同时，从成本战略上看，认为自己囊括了全部产业供应环节，就能够有效的控制成本支出率，避免了与供应商翻来覆去的讨价还价的过程，少了许多被人卡脖子的机会。
　　而且，自己囊括全部产业供应，即使在短期内出现成本赤字，也只是“肉烂了还在锅里”，找平补齐的几率也是很大的。
　　最重要的还是我们在法国、在荷兰都是这样，而且也很成功啊！
　　结果呢，倒霉就倒在这个“都很成功”上了。
　　由于并不是很清楚自己到底是什么角色，战线拉的过长，从而使自己的运营周期延长，运营成本也升高。
　　结果呢，就突然遭遇价格战，在这个国度，特别是在电器行业，价格是一个非常关键的竞争点，几乎每一次竞争都是价格唱主角。在这种价格战的背景下，居高不下的成本就使得其显得尴尬不已，左冲右突穷于应付。然而销量的急剧下降使得亏损的口子越来越大，于是最后终于难以为继，而被迫卖掉了研发和生产单位以保住自己的在该国立足的位置。
　　究其根源呢，还是那个问题，克隆所谓的“成熟战略”“一贯流程”惹的祸！于是顺理成章的划了一道“延长线”延伸过来，结果不幸进入冲突“雷区”导致失败。
还譬如本书中的这家跨国咨询公司，拥有在欧美很多国家的企业进行咨询的经验，在他们引以为傲的案例库中储存了众多的成功案例。
　　于是在多次偶然就成了必然的经验主义驱使下，他们将一套他们在欧美百货零售业操作成功的管理系统原封不动的导入一家所在国度的大型百货企业客户的公司里。
　　结果是这套系统与客户的经营管理架构个格格不入。
　　于是，客户公司不得不聘请另一家公司对系统进行改造整合的，出于对这家世界知名咨询公司的尊重，对此客户并没有太过激的言辞，只是暧昧的说，这套系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同”。
　　其实言外之意已经很明显：由于咨询公司缺乏对所在国百货业的深入了解。换句话说也就是咨询公司对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。
　　同样是这家咨询公司，在为所在国的一家客户进行管理咨询中，称自己的方案是可以“一步到位”的先进方案，而且也是有成功案例的，于是这套方案被引进了这家大型IT企业进行实施。
　　方案的核心是从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，但是在一味的克隆下，却忽略了一个重要的问题点，那就是这家集团的管理人员不足，管理手段还相对滞后，没有成熟的明确的企业文化和管理理念，由于从创业初期到现在的管理程式的惯性，使得集团的管理基本上还停留在“人说了算”也就是“人大于制度”的阶段。
　　这种程式从高层到基层都是很明显的，尤其是在一段时间的业绩“责任制”的背景下，公司内部的小团体利益所构成的“精神壁垒”，（个人崇拜）比较严重，一个分公司（部门）的运作经常是“核心人物”一票定夺。
　　因此按照咨询公司的要求，要该集团立即动手，马上从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，这对于该集团来说，的确有难度太大。
　　5个月后，该集团难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，咨询方案宣告失败。
　　为了这次咨询，该集团交足了学费，大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。
　　在本书中的另一个因克隆过去在别国实现了成功经营的经营管理模式导致失败的案例的表现形式是这样。
　　该公司在与所在国的一家大型电器企业合资后，在营销管理上，依然照搬自己在发达国家的“成功”模式，但是这些模式很明显的不适应所在国的国情，首先委托一家也不十分了解所在国市场的“国际广告公司”统一制作广告，而这家“国际广告公司”不了解内地市场，广告定位不准，力度不够，使美国名牌并未得到消费者的认可。
　　另外，由于是“白色家电”第一品牌，故而一举一动都要体现大公司的风度和气派，一上来就建立一整套类似在美国本土的管理机构；在公司不景气的情况下，对费用、成本也控制不严，仅美方四位管理人员一年的费用就达80万美元。
　　而冰箱生产的化工原料执意从美国杜邦或GE公司进口，其成本高出1／3多；在管理方式上，中国企业对职工的管理靠监督，美国企业靠自觉，结果克隆的后果是监督机制不健全，约束不力，人心涣散，影响生产。
　　而且习惯于规范的美国人不知“三角债”是何物，结果售出商品不能及时回款，最高时客户拖欠款高达六七千万元，造成公司资金周转不灵。
　　最后结果合资公司的亏损越来越明显，经过风险评估后只得撤资。
　　这个案例是非常典型的不切合所在国实际的模式化经营管理策略克隆，结果进入“雷区”的失败范例。
让我们再来看另一家有同样失败经历的跨国公司：
　　这家跨国公司的模式化经营管理策略核心是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿,从而从容的培植自己的市场优势,达到借势切入投资国市场的目的。同时，以最快速度最大化的获得合资公司的管理权，从生产、管理到销售便全部是由美方掌管，不愿意合资伙伴插手公司的“内部事务”。
　　在合资后，以最快的速度建立自己的销售渠道网络以及相关的所有运营系统，避开合资方的销售渠道,自建网络,、使自己在技术和市场方面都占到足够的优势,不至于在今后的市场运作中被对方所掣肘。
　　结果呢，由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，直至超过了合资企业本身的最大承受力。
　　同时立即进行合资公司管理层的“组阁”。采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请职业经理人入主企业。由于这些经理人对中国国情和市场的不熟悉，使得他们也只得承袭在其他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。
　　根据其在本土和其他国家市场的一贯的项目审批流程，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国总部去审批，一个来回要拖两三个月,等到方案批准,稍纵即逝的市场机会早已成为了昨日黄花。
　　一味克隆所谓“成熟的管理模式”再加上本身对所在国市场的游戏规则的不熟悉，结果投入了大笔的资金，最后反被所在国同行们后发先至，占据了市场的制高点。最后落的个黯然退出游戏的结局。
　　纵观这家跨国公司克隆过来的经营管理模式可谓是“逻辑严密，丝丝入扣”不失为一套不错的经营战略方案，但是只可惜并不适用于所在国的合资企业，结果同样逃脱不了“触雷”的结局。
　　本书中的一家国际广告行销公司在为所在国本土的企业客户服务中，也犯了与上述跨国公司同样的毛病。
　　在这家跨国广告集团的“品牌管理”的模式，以及他们为欧美的其他公司进行广告行销策划和品牌管理策划中，他们已经具有了一套“行之有效”的策划模式。
　　于是，这家跨国公司在为所在国的一家企业进行产品上市和品牌塑造的策划中，他们的一贯行销模式开始启动。
　　结果几千万的广告投进去,市场的竟然没有产生大的起色，在有些地区甚至不如从前。在不到半年时间里，密集的投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。此时企业的财政方面出现了重大问题，它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。
　　如果再撑下去，那就是要么举债继续干下去，直到油尽灯枯为止，要么立即停止一切投入。这家企业终于选择了后者，停止了一切的广告以及促销活动宣告，当然也终止了与这家跨国广告行销公司的合作。
　　大肆投入了8000万的结果是当销售收入只有1亿多。而且就连持续了多年的高速增长也戛然而止，销售收入开始逐年回落，一直落到该品牌最低谷时的水平，市场占有率也从12.5％跌至不足4％。
　　显然，象所在国这样的本土民营企业怎么能象欧美大型公司操作市场、塑造品牌那样大肆投入了，财力根本就支持不了。看这家跨国集团的操作思路，可能8000万是明显不够的，是达不到按照他们的行销模式塑造品牌的目的的。
　　但是如果再投下去，这家民营企业肯定要倒闭。这又是一个克隆两种不同国情，不同实力背景的惯性模式导致“触雷”失败的范例。
跨国公司失利的核心原因之一－－“普遍狭隘的民族主义观念”
所谓民族主义，就是一个民族对本民族的文化和历史的一种自我肯定和钟爱，是一个民族对自身存在的价值的肯定和推崇。民族主义本身并不意味着排他主义，但是民族主义必然要求维护本民族的价值观和其他利益，民族主义在本质上就是捍卫和推动一个民族的权益的自觉的观念和强烈的情感。
　　因此，不同民族之间发生利益冲突时，民族主义就会表现出其排他性质。　
　　通过斥责或蔑视一个民族维护自己权益的努力是不公平的，因为斥责者的斥责无非是想从观念上消除那种力量而已，其目的无非是推行自己的意志并实现自己的利益而已。
　　狭隘的民族主义是对自己民族的一种极端盲目的肯定，以及采用极端的手段来捍卫自己权益的努力（这不一定成为理由——如果面对着反击侵略的情况的话）。
　　通常狭隘的民族主义主要指的是前者，因为那种盲目的极端的自我肯定会成为这个民族发展中的障碍，并且会发展成一种民族优越论或者敌视其他民族（包括他们的文化）的心理。
　　因为帝国主义对中国的侵略有着一百多年的历史，所以在中国人的集体无意识当中，对“帝国主义”的一切形式有着本能的拒绝乃至深恶痛绝。
　　自1949年新中国成立至1970年代末，我们中国人过去所接受的“帝国主义”的概念，主要依据的还是列宁对帝国主义的论述，指称帝国主义是垄断的、寄生的、腐朽的、垂死的资本主义，是资本主义发展的最高阶段。其基本特征是垄断代替了自由竞争，形成了金融寡头的统治；对内残酷压榨劳动人民，对外推行殖民主义和霸权主义政策。而且，帝国主义是现代战争的根源。
　　正由于此，在大多数中国人的脑海里，“文化帝国主义”所引起的联想更多的是取自政治、经济、军事的层面，也就是说，注重的是帝国主义的殖民主义侵略、掠夺、压榨和霸权。
　　因此当这些跨国公司在已经中兴的中国再次以各种不同的形式摆出“狭隘民族主义”的谱，对这个国家的政权、民众指手画脚、作威作福时，人们集体无意识当中，对“帝国主义”的一切形式有着本能的拒绝乃至深恶痛绝的程序就被激活，从而在面对明目张胆的权益侵犯和隐形的狭隘民族主义歧视给与坚决的毫不留情的回应。
　　在本书中我们接触的这些在中国投资兴业的的跨国公司都普遍带有这种我们称之为“狭隘民族主义”的观念的特征，从这个角度来说，本书中阐释的这些在中国市场以各种原因失败的跨国公司中，因这个原因而导致失败的占绝大多数。
　　从案例中我们可以清晰的看到，在这些狭隘民族主义观念表现的非常强烈的比较典型的跨国公司中，大概有这么几种表现形式。
　　譬如为了维护自己的企业形象和产品形象，维护作为自己国家作为世界汽车制造大国强国的形象，而长期隐瞒自己产品的质量隐患，视中国消费者的生命如草芥。
　　在质量隐患被曝光，而且造成消费者人身财产损害，并遭到所在国媒体的严词批判后，便同样也是为了满足自己的狭隘民族主义的思想，不但不实事求是的主动承担责任，寻求妥善的解决方案，还依然寻找托词，逃避责任。
　　这种维护自己狭隘的民族主义思想的后果就是使自己的产品质量在所在国消费者的中遭到质疑，并且自然的使所在国的政府为了维护本国公民的合法利益，按照情节轻重受到较为严厉的制裁，从而酿成企业跨国经营的发展进程受阻和丧失巨额利润的后果。
　　再譬如为了阻止所在国的企业的产品销往自己想多占领市场份额的其他国度及地区市场，维护自己的国家和企业作为该行业寡头等利益，不惜一次又一次的发起“反倾销”诉讼。
　　甚至在所在国大肆收购产品，引发该国行业的恶性竞争，然后便借此机会收集所谓的“反倾销”证据，然后冠冕堂皇的拿到法庭进行举证，以达到将该国的产品驱逐出市场的目的。
　　作为一个发展中的国家，任何一个行业都是“只能吃补药，不能吃泻药”的，从宏观经济发展的角度来讲，处在努力强国进程中的国家不允许任何一个行业出现整体被攻击和全行业亏损的局面发生。
　　而跨国公司恶意攻击的后果就是必然会遭到所在国全行业以及政府授意的抵制和负面舆论的冲击，从而落的个声名狼藉。
　　而由于从骨子里那种狭隘的民族主义作怪，对自己的国家和自己作为所谓“发达国家”的自我提升和蔑视和轻慢所在国家和人民的原因，以至于从未想到会受到如此的抵制，甚至并未为在该国可能出现的错失制定对应的“危机处理”程序，结果在突然遭到危机时，竟显得有些惊慌失措，完全不似跨国大型公司的作派。
又譬如在自身产品证据却凿的出现质量问题，消费者理性的依照所在国的有关消费者权益保护法律，通过正规渠道向其提出合理的要求时，不但不主动正视问题，与消费者协商解决问题，反而采取刻意回避；玩弄外交辞令；甚至反而向所在国的消费者提出所谓的“警告”这种令人气愤兼“啼笑皆非”的作派出现。
　　而当消费者见民间渠道不能产生作用，意欲通过法律途径维护自己的合法权益时，竟然玩弄“隐形”游戏，明明到处挂着自己的招牌，却处处称这家公司早已“不存在”或违心的说“我们只是它的代理商”等恶意躲避的借口，而与此同时，又一面以某某公司名义对受害消费者自发成立的“受害者联盟”发出所谓的“严正警告”。
　　这种权力和义务自相矛盾的行为最终激起了所在国举国上下的公愤和仇视。其结果只好是自己的企业品牌形象受损，消费者心寒。
　　其实在这种行为的骨子里的含义就是典型的狭隘民族主义出于维护岁所谓的国体和所谓的“名牌”形象，蔑视所在国民族和公民的权益，发出的“我是世界强国的超级大公司，世界品牌，”的威胁，认定你们不能把我怎么样，也不敢把我怎么样。
　　结果呢，由于看到这个国家的生意前景，在自己玩弄了一通“西洋景”之后，又忙不迭的搞什么“公关”，这时才发现自己的所谓“世界名牌”“超级大公司”的处理问题的能力竟是如此的“上部的台面”，可能只有在这时，才又一点反省自己“原来我们这样优秀的民族和优秀的企业”也有无能的时候。
　　结果呢，吃亏的还是自己。
　　还譬如由于自己对这个国家的同行业的敌视唯恐自己的生意被所在国的同行抢了，因而不但自恃技术实力，以高价向所在国的同行出售不及自己的过时的设备，而且在所在国的同行出现巨额亏损寻求合作支持时，俨然摆出一副“事不关己，高高挂起”的作派，拒绝提供任何的支持。
　　甚至在所在国的政府为了挽救行业危局，主动以政府支持的名义垂出“橄榄枝”时也冷淡的拒绝，结果被它的老对手“一步登天”尽得先机，最后自己落的个垂头丧气得结局。
　　为了挽回自己的损失，于是便“不按牌理出牌”，进行损害所在国利益的走私行为，甚至在所在国政府高层为了遏制走私，而授意行业举行的“承诺会”上，竟然提出要在协议上补充“不在知情得情况下参与走私”的无理条件才签字的荒谬举动，对所在国政府和同业的蔑视表露无遗。
　　可是，这一切换来的结果就是使自己本在由于战略失误而已经不景气的市场境遇更加雪上加霜。
　　在本书中提到的由于 “狭隘民族主义”的而导致的失败案例还有这样的范例。
　　譬如自以为是的认为自己的智商能力以及“远见卓识”优于这个民族，因此，在与所在国的企业的合资经营中，独断专行，不听取了解市场的合作伙伴的正确的和善意的意见和建议，我行我素结果导致经营失败。
　　以上种种，皆是由于“狭隘的民族主义”观念导致经营失利的典型范例，岁不敢自称可振聋发聩，但的确是言之凿凿，值得令一部分依然抱着这样的观念在这个国家发展的跨国公司深思。
　　狭隘的民族主义给这些“自以为是”的跨国公司终于带来了苦头。
跨国公司失利的核心原因之一－－“普遍缺乏遵守东道国市场秩序和道德准则的观念”
市场的游戏规则秩序是参与市场博奕的企业之间在维持各方面“公允”的利益的前提下自然形成的一种市场自律的规则。
　　而道德准则则是由一个国家一个地区的政治、经济、文化、乃至于习俗等多方面因素组合而成的一种社会通用的自律行为。
　　那么既然如此，就意味着，在这些游戏规则和道德准则的前提下，任何企业、团体、个人在这个人文环境中产生经营、社会以及其他形式的生活活动时，都必须是不折不扣的遵守这些约定俗称的规则和准则，只有这样才能在尊重规则的同时，得到社会、市场的尊重。
　　在本书中我们所阐述的这些实施跨国经营的跨国公司的失败经历中，我们几乎就会如同近在眼前一般的看到，这些因缺乏遵守东道国市场游戏规则秩序和社会道德准则的观念，结果导致经营失败的案例。
　　譬如在奔驰公司因质量问题而导致消费者投诉，只要消费者和企业双方本着坦诚的态度协商处理解决,也就不会闹的满城风雨了。
　　由于奔驰公司拒绝接受任何形式的解决途径，甚至消费者协会出面也是无济于事。也拒绝与消费者面对面的协商。
　　于是消费者决定通过本国的消费者权益保护法律为自己讨回公道，可是奔驰公司对系列事件的回应,却令所有的维权消费者和所有关注事件的媒体和公众大大的意外。
　　就连中国消费者因为汽车质量问题向法院诉讼奔驰公司，也是多次遭遇送达瓶颈而未能开庭。高挂着奔驰的招牌,却没有奔驰公司前来应诉,甚至声称自己不对奔驰的诉讼负有责任。
　　在各地发生的起诉奔驰事件，奔驰公司都拒收传票，并以送达程序为由拒不出庭。得到的答复都一样———对不起，您告的公司不存在。
　　就在人们遍寻奔驰公司的踪影无果时,奔驰北京办事处却以奔驰公司的名义发表声明，要追究奔驰受害者联谊会的法律责任。
　　为什么在对消费者发出傲慢的答复函件时奔驰公司就堂而皇之的存在,而在接到法院传票时奔驰公司就消失了?对于这种权利和义务的极度不对称，让诸多的奔驰受害者和律师气愤不已。
　　譬如在飞利浦的发起发起“反倾销诉讼”的案例中我们可以看到这样的，以破坏东道国行业市场秩序，引发行业恶性竞争，并借此机会搜集所谓的“倾销证据”指控竞争对手来维护自己在欧盟市场的地位和市场份额。
　　近年来西方国家，特别是欧盟成员国的贸易保护主义抬头。英国伦敦经济学院教授辛得利曾一针见血地指出，“欧盟既然已经有了法规来防止掠夺性价格的出现，现在为什么还要有反倾销的法规呢？
　　这只能用贸易保护主义去解释。”那些像飞利浦一样的大型跨国公司，当然非常乐意利用欧盟的政策来保护自己的市场。
　　于是，我们便看到了这样一种景象：一面是贸易保护主义上升，一面是跨国公司在投资的东道国破坏“游戏规则”的拼命扩张，从而使东道国人们愈来愈清晰的看穿了西方跨国公司的投资和经营行为的剥削性的特征。
在奔驰的质量投诉的全过程中，中国消费者不但动用了媒体力量，还依照“消法”路径请消费者协会主持公道，继而向政府法庭提提起诉讼结果是都没有得到任何的回应。
　　我们知道“存在之理”这个道理，一个设立的机构无论他是政府的还是民间的，它之所以存在，就表明它代表着一项对社会对应的责任，同时它也要对社会行使政府或社会授予的权力，一句话，他就是“规则”和“法令”的具体象征。
　　我们看到在本书阐述的奔驰的案例中，中国消费者起码动用了数个这样的机构希望通过这些途径维护自己的合法权益。但是遗憾的是直至百名受害者联名成立“奔驰受害者联谊会”后，这一问题也未能得到妥善的解决。
　　这样，这一问题就有了两个面，一面是消费者对奔驰公司对法令、规则的肆意违背充满了愤怒，另一方面是消费者对政府的法令和规则和行使权力的能力的质疑。
　　在三菱事件中，其作派是更明显的对东道国法规的轻视，从道德层面来讲，隐瞒汽车严重质量隐患长达20年之久，致使许多在几年前，甚至十年前因三菱车质量问题而丧生或受到不同程度伤害的消费者含冤地下。即使是对于现在发生的事故也采取推诿塞则的手段进行推托，视正在承受巨大痛苦的受害者如同草芥。
　　在质量问题被揭露后，面对东道国政府主管部门的询问也一再以各种借口敷衍塞则，对东道国的法规和行使法规的部门的轻视显而易见。
　　在富士的案例中，我们看到，首先走私行为就直接的践踏了东道国的法令，而后在政府授意的“不走私承诺会”上，竟然公开要求修改“承诺”，添加所谓的“不在知情的情况下参与走私”的条款，这既是对东道国法令的无理的强硬态度的表现。
　　在惠而浦的案例中，无论是合资雪花，还是水仙都很明显的表现出对合资游戏规则的轻慢，虽然处于控股地位应该实施相对大的职权，但是在合资中他们表现出的却是排除“异己”；架空合资伙伴；拒绝“插手”他们的所谓“内部事务”的举措。
　　但是最后的后果是由于不了解东道国市场，盲目引进错位的经营管理模式，最后自尝失败苦果。
　　在麦当劳的案例中，抛开其因为全球亏损而造成的“链式反应”的因素不谈，在它的一连串影响可感知的市场质量的“事件”中，这种违背东道国的有关法规的情况也是时有发生。
　　也许在本书中描述的失败的跨国公司的失败经历以及对所谓“失败基因”的剖析，还不能全部代表这些目前在中国曾经或正在遭遇失败的跨国公司的全部失败原因，但是作为时常关注着他们的职业人士来说，我们希望尽到我们的责任，那就是希望通过这些对于失败的阐释，使得他们愈发精进勇猛，在中国市场大显身手，为在繁荣中国经济的同时，获得自己的合法利益。
汉高的致命硬伤
作为一家世界知名的日化用品公司，德国汉高对中国市场的发展潜力非常看好。
　　汉高把它的五大主营业务都拿到中国来生产，但回报却不尽如人意，它在中国的投资业务进入第14个年头时，混乱低效的状况才开始稍稍有些好转。 市场占有率也与这家世界500强的跨国公司地位不相称。
　　汉高中国负责人博文向抱怨说，中国的市场变化太快，使得现在的生意很难做。汉高把原因归结于市场供求的饱和以及合资企业管理的不顺畅。
　　那么到底是因为哪些原因使得汉高在中国的业务呈现颓势呢？　
合资规模过度扩张忽略品牌宣传
　　从1993年到1996年的4年时间，汉高动用了大约3亿美元在华建立了11家三资企业，业务涵盖汉高的六大类主营业务(化学产品、表面处理技术、工业及民用粘合剂、化妆及美容用品、家用洗涤剂及清洁剂、工业及机构卫生用品)，地点遍及京沪穗以及桂林、四平、汕头等大中型城市。
　　正如我们在前面所述，汉高中国战略的第一大硬伤就是被进入中国初期时的的业绩所蛊惑，于是忙于大肆扩张，而忽略了对中国市场的深度渗透，忽略了品牌宣传。
　　由于汉高在大肆扩张跑马圈地的同时，忽略了对塑造自有的全国性领导品牌，结果汉高旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内，譬如汉高从国外引进的“宝莹”、“威白”以及国内品牌如“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”牌等产品都被局限在了各地，成了地地道道的地方品牌。
　　而宝洁、联合利华等对手旗下的各个品牌却是无孔不入，大力的渗透到了各个区域市场，大品牌的知名度和美誉度对消费者产生了极大的号召力。
　　而把旗下品牌也以大品牌形象看待的汉高的产品却因为忽视了宣传普及，或者说宣传力度太小，范围也被局限在地域中，缺乏大品牌的号召力，而奇强、纳爱斯等以中低端市场渗透为特色的本土日化企业的攻势却正好覆盖了汉高赖以生存的局域市场，而且无论在声势上还是在人员推广上都使跨国公司汉高黯然失色。
　　面对宝洁、联合利华的进攻，已经使汉高在中国的中高端市场失去了地位和市场份额。这时的汉高本该加强各地区区域品牌的推广和渗透，但是却因为动作迟缓，而又不屑采用实用的方法，过分爱惜羽毛，使得自己再次被中国本土黑马抛在了身后。
　　汉高进入中国市场初期的利好局面来自于中国日用消费品消费的解冻，大量新鲜的日化产品打破了传统格局，市场顿时鲜活起来。而且当时的中国消费者的收入普遍呈现增加的趋势，消费能力较强。
　　同时，汉高合资的这些企业原本在当地以及周边市场具有一批忠实的消费群体，而且自有销售渠道也相对稳固，宝洁、联合利华等大品牌的影响力在短期内还没有全面瓦解各地消费者对当地传统品牌的忠诚度。
　　在这些背景下，才使得汉高取得了进入中国市场初期的利好。
　　于是汉高开始大量向中国市场增资，以期获得更好的盈利局面，但是就再此时，宝洁、联合利华等品牌的强势渗透占领了大部分中高端市场，汉高各地的合资企业的渠道资源潜力已经越来越小，大部分顾客的忠诚度开始被瓦解。而此时，汉高又没有一个又影响力的品牌来号召市场，因此自1996年以后，汉高的业绩每况愈下。
　　因此我们可以下这样一个总结：因为合资规模过度扩张忽略品牌宣传和市场渗透是导致汉高业绩受挫的核心原因
缺乏强有力的全国性品牌
　　非常明显，如前所述，汉高之败除了盲目扩张上的失误之外，缺乏一个能够带动自有系列品牌的全国性领导品牌（也称为“拳头产品”），而旗下的一些地域品牌又因为去缺乏有规模的推广而走势平平。因此导致了汉高在全国市场没有号召品牌，在区域市场也没有号召品牌的尴尬境地，因此才使得它的对手们有机可乘，结果无奈的痛失了市场份额。
　　国产品牌开始崛起。浙江纳爱斯公司的“雕牌”和陕西南风集团的“奇强”，从下游夹击汉高。他们的产品质优而价廉，基本上扫荡了中低档洗衣粉市场，而高档洗衣粉仍在宝洁和联合利华的掌握中，汉高进退维谷。
　　以合资涉足中国市场后，汉高引入了“宝莹”和“威白”两个国际品牌，和买断的中方原有品牌：天津加酶(天津汉高)、海欧(徐州汉高)、天天(四平汉高)以及桂林(桂林汉高)一起经营。尽管在一些邻近的区域如东北、广西和华北地区，这些品牌在当地占有一定的市场份额，但在跨区域销售时，却遭遇不小的挫折。难以捉摸消费者的习惯使得外地品牌一般极难打入当地市场。　
　　而后，汉高意识到问题的症结后推出的“天清”洗衣粉又呈现缺乏具有差异化的独特卖点，但是却缺乏对市场的启蒙和对消费者的培育的缺陷。
　　在跨国公司一贯擅长的高空广告、公关造势宣传方面却做的低调缺乏力度等。 所以“天清”品牌塑造全国性号召品牌的目标无疑只能搁浅。
　　但是，虽则如此，汉高缺乏全国性的号召品牌依然是汉高的一大短板，的确亟待补上这门功课。
乏高效的分销渠道
　　汉高中国市场受挫的另一个很重要的原因是在中国市场始终缺乏一套高效率的产品分销渠道体系。
　　众所周知，一个高效率的产品分销体系是支持企业实现高效率的价值交付的印钞机。特别是作为日用消费品企业这一点更是重中之重。
　　宝洁公司作为一家在全球日用消费品市场名列前茅的企业，在分销体系方面的建树的确是非常优秀的。其在中国市场的取得的成功也的确是名非幸至。
　　宝洁公司自从1988年才进入中国大陆市场以来，为了实现最大化分销，分销体系的改革就进行了三次。
　　1988年至1992年，宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，但是这种体系的缺点就是碰到了回款难和市场覆盖差的问题。
　　从1992年开始，宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问题。
　　1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005计划”。“2005计划”指明了分销商的生意定位和发展方向，详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过渡的措施。　
　　在宝洁的分销体系计划中，分销商扮演了三个重要的角色。首先，分销商是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商，由于提供有价值的产品和服务（产品储运、信用等），分销商从其客户赚取合理的利润。未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理，能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。
　　其次，分销商是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。分销商为生产商提供覆盖服务，根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖服务费。分销商负责培训招聘、培训、管理覆盖队伍。
　　最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商，通过向中小客户提供电子商务、店铺宣传、品类管理、促销管理等服务，收取相应管理服务费。
　　经过系列的渠道改革和强化，宝洁公司的系列产品得分销以及对市场纵深的渗透能力得到了不断的加强。因此，可以说高效率的分销体系成就了宝洁公司登上中国日用消费品市场霸主地位的目标。
　　而汉高的分销体系则暴露出了明显的痼疾，过分依赖合资企业的传统分销体系；过分强化研发、生产，却弱化了市场的推广和销售促进；过分注重当地市场合资，而忽略了对各目标市场的市场属性调查和深入的消费者研究。
　　这些痼疾都使得汉高在市场分销体系方面愈来愈弱，不但难以抵挡宝洁、联合利华等大企业的攻势，就连对于雕牌、奇强等国产品牌的攻势也显得无可奈何。
　　因此，分销体系的脆弱和低效，也是汉高中国市场挫败的非常重要的原因之一。
　　与福特的错误近似的是，汉高在中国市场同样是投资战略模式惯性的延长线遭遇雷区，在受到初战告捷的激情的感染下，认为自己一贯的投资战略模式的效果已经放大，于是便盲目加快扩张步伐，。其二是对于新的竞争环境的变化与自身战略的匹配和融合缺乏正确的评估，结果导致一头拼命扩张，一头陷入泥沼的尴尬局面。
奔驰为什么？
现在，无论你在世界的那个角落，你都很难看不到奔驰汽车的踪影，尤其是我们在许多国家的电视新闻中看到的总统\总理首相们纷纷乘坐着奔驰轿车”出将入相”时，我们谁都不免会发出羡慕的惊叹：“太气派了”。这就是奔驰的魅力。
　　无可非议，奔驰公司在中国的市场拓展也算是做得比较成功的，和全球其他国家和地区市场一样，奔驰轿车在中国市场也理所当然的成为了富翁显贵们彰显身份的首选汽车，其所倡导的“乘坐者的尊贵”更是被广大的爱 “奔”人所推崇。
　　笔者所知道的是，许多新富阶层都在积极地酝酿着购买奔驰，他们中有的甚至在计算着第一桶金要掘多少才能够买一台奔驰轿车的花销。
　　许多做生意的老板，就算是把钱袋掏空一半也要买辆大奔，跟人家客户谈生意的成交率都会提高。
　　总之，奔驰汽车已经成为了权力、富有、尊贵、名望的代名词。现在，即使是很多目前一文不名的人们，也时常向往着拥有奔驰轿车，可是，就在奔驰汽车　　　　
　　在中国市场如日中天，人们沉浸在向往奔驰的梦想中的时候，当中国很多新生富翁们正在计划着购买一台奔驰的时候，一系列令他们意想不到的事件发生了。自从武汉野生动物园砸奔事件后，深圳\西安\广东\北京等地相继发生因奔驰汽车出现质量问题，消费者采取投诉和其他多种形式的抗议的事件。
　　话说回来，本来产品出现质量问题，这在制造企业本来并不是少见的的事情，只要消费者和企业双方本着坦诚的态度协商处理解决，也就不会闹的满城风雨了。
　　特别是作为如同奔驰这样的大型知名跨国公司，只要方法得当，与中国消费者心平气和的解决问题应该不是一件难事。
　　可是奔驰公司对系列事件的回应，却令所有的维权消费者和所有关注事件的媒体和公众大大的意外。
　　迄今为止状告奔驰事件已发生多起，得到的答复都一样，对这样的诉状，奔驰北京办事处的答复是：“对不起，据我们理解，梅赛德斯—奔驰公司已不存在。”
　　那么既然奔驰公司既然已经不存在，那么满街跑的奔驰轿车是否都是假冒产品呢？人们心中不禁会发出了这样的疑问。
　　高挂着奔驰的招牌，却没有奔驰公司前来应诉，甚至声称自己不对奔驰的诉讼负有责任。
　　虽说大千世界无奇不有，但这样的情景也算得上是咄咄怪事了。
　　在深圳、东莞、无锡等地发生的起诉奔驰事件，最终结果都是惊人地相似——奔驰公司北京代表处拒收传票，并以送达程序为由拒不出庭。
　　人们彻底的困惑了，大家在互联网上随便键入奔驰的名称就能搜索到成千上万的网页，挂着奔驰公司名头的机构也是遍地都是，，可是为什么就是这样的一个大型公司在受到诉讼时却没有一家机构来应诉？
　　透视所有的消费者投诉事件我们应该能够清晰的看到，消费者都是在经历了多次投诉和调解无果后才不得不走上起诉之路的，按照司法程序，案件的第一被告自然是奔驰德国总部。但德国奔驰的全称是什么？地址在哪里？无论是经销商还是奔驰特约维修厂都拒绝告知。而且，奔驰公司通过其特约维修厂向消费者转交的相关函件中出现的也是“梅赛德斯—奔驰中国有限公司”的字样。
　　那么，既然无人应诉，到底是谁代表德国总部在中国行使相应的权利和义务呢？
　　就在人们遍寻奔驰公司的踪影无果时，奔驰北京办事处却以奔驰公司的名义发表声明，要追究奔驰受害者联谊会的法律责任。
　　为什么在对消费者发出傲慢的答复函件时奔驰公司就堂而皇之的存在，而在接到法院传票时奔驰公司就消失了?两种情景下出现的两个奔驰公司哪一个能够代表奔驰公司履行权利和义务?又抑或两家公司都如同他们所说真的已经不存在?那么满街的奔驰车从何而来?于这种权利和义务的极度不对称，让诸多的奔驰受害者和律师气愤不已。　　　　　　　
　　相对于奔驰恶意躲避应诉的举动，在此我们不得不提一提同为世界知名的汽车厂商的日本丰田公司。　　　　　
　　在国内某地法院，前不久受理了一起消费者因汽车质量问题状告日本丰田公司的案例，法院送达丰田驻中国办事处后，丰田公司总部相当重视，立即接受传票并派专人按时出庭解决问题。
　　我们且不论丰田应诉后解决的结果是否满意，但是有一点是肯定的，至少丰田公司站在了坦诚，公正的立场上，积极接受中国法律的调解，这一点就是尊重中国消费者的最好表现。
　　同为世界知名的汽车厂商，对消费者的态度截然不同。这些现象说明了什么问题?
　　作为一家制造商，你所做的所有事情的目的只有一个：“让你的顾客满意。”　
　　至于奔驰的做法究竟会有什么后果，在此笔者不做妄断，是非功过自有大众评说。
奔驰中国市场“尴尬”反思
　　奔驰公司这次在他们认为增值潜力巨大的中国市场结结实实的摔了一个跟头，败就败在危机公关这个常规性错误上。
　　笔者相信，作为像奔驰这样的世界级大公司并非不懂得危机公关的技巧和策略，那是一种狭隘的民族思想和自高自大的傲慢在作怪。
　　也许在他们的眼里，购买奔驰的中国顾客只是一群头脑简单的暴发户。而中国的消费者维权机构也是可以轻而易举的玩弄于掌股之间的虚拟机构罢了。
　　在此笔者想善意的忠告奔驰公司:千万不要轻视任何一个购买奔驰轿车的消费者，也不要轻视中国的任何一个哪怕是民间的机构和组织，譬如由奔驰受害消费者自发成立的“奔驰受害者联谊会”。否则，你损害的恐怕就不光是品牌的美誉度这么简单了。
　　到此，我想不用我们再费脑筋去分析也能清晰地看出奔驰之所以在中国市场跌的这个“跟头”的原因是因为什么了吧。
　　简而言之，第一，摆出世界级超级大公司的作派视中国消费者为草芥，据笔者了解，几乎没有几个中国的奔驰用户能够受到他们的礼遇的（当然付钱买车时除外）。由此必然激起消费者的公愤。（据说目前中国的“奔驰受害者联谊会”已经有近百位车主加盟）
　　第二，在出现消费者投诉和消费者强烈抗议行为时（譬如砸奔）没有及时的采取危机公关的措施平息媒体炒作，改变公众印象。（或者是不屑）甚至一些媒体送上门去采访，似乎有意愿意为其操作媒体公关，不知道因何原因也被奔驰公司挡驾。结果导致国内媒体一片“落井下石”、“墙倒众人推”的声音。越发弄的奔驰公司不敢露面。
　　第三就是以技术替代公关、律师替代公关， 在奔驰的每次表态中，技术和律师都是主角，技术专家讲一通谁也听不懂的名词，律师再来一通不是每个人都能懂的术语，这些话可能都没有错，但其负面作用是必然的。
　　其实从某个角度来讲，这也间接表明了奔驰公司的一种态度，那就是你们找我，我只能给你两个选择，要么给你监测一下车子，提供点技术咨询。要么就告诉你“你可以找我打官司啊？”“孰料”打官司有找不到到底是哪家奔驰公司。最后梅赛德斯——奔驰(中国)有限公司总裁麦基乐对他的失败公关作出检讨：“与客户沟通缺乏技巧”。
　　令笔者感到奇怪的是，既然奔驰已经认识到自己的失误，那么为什么直到现在也不愿主动的站出来，依据中国的消费者法律解决问题，同时挽回自己的负面影响呢？实在是令人费解。
　　但是、如果……总之，经过两三年来的系列奔驰事件以来，奔驰在中国的品牌美誉度肯定是大打折扣了。虽然我们还不能说他在中国市场已经完全失败了。
　　但是有一点是肯定的，那就是奔驰汽车“完美的质量”神话已经打破，这一点可是奔驰公司赖以生存的核心竞争力啊！
　　在奔驰案例中我们看到，我们提炼出的所谓的狭隘的民族主义思想在其中体现的淋漓尽致。自恃世界著名公司\知名品牌的地位，对于中国消费者因为质量问题提出的正确的意见和投诉置之不理，对于按照中国消费者维权法律提起的诉讼采取避而不见的态度。
　　甚至在正常的消费者投诉以及投诉过程中采用的一些略显过激的举动，不惜运用言辞俱厉的外交恫吓，凡此种种必然伤害了作为其主力购买群体的中国新富阶层消费者的心，的确有点得不偿失。
麦肯锡败阵反思
麦肯锡是全球最大的管理咨询公司，在全世界的企业中享有盛誉。为全球最大的200家公司中的147家提供咨询服务，这些公司包括120家金融服务企业中的80家，11家最大的化学制品公司中的9家和22家最大的医疗保健品企业中的15家，与全球400多家客户拥有长达15年之久的合作。
　　为了维持公司的高速增长，1994年后，麦肯锡把“雇佣最好的顾问”放在了“客户第一”的原则之前，并大力在亚洲和东欧扩张。
　　可是，在中国市场这家在世界各地极度权威的咨询公司却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。
　　随着一连串尴尬局面的出现，在中国，麦肯锡受到越来越多的质疑。一时间，关于“麦肯锡兵败中国”的讨论传得沸沸扬扬后，麦肯锡在中国陷入了一场对其诚信和在中国进行企业咨询操作的能力质疑的危机中。
麦肯锡败阵反思
　　纵观麦肯锡在这些企业咨询中的落败，不得不引起我们的深思，我们不得不反复的追究一个问题的答案，那就是，到底是麦肯锡公司真实的咨询功夫是否真的像传说中的那么厉害？麦肯锡在中国市场操作的企业咨询多以失败告终的真实原因是什么？
　　关于这个问题，笔者作为麦肯锡的同行——一个职业的咨询从业者不敢说能够给麦肯锡“鸡蛋里挑骨头”，但是同样是出于一个职业的咨询从业者的感触，因此实在忍不住要说一通：
　　第一是生搬硬套，难以切合实际，在本文列举的典型案例中，我们在很多处都能清晰的看出这一点来。
　　譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的核心属性时，就按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。结果造成与王府井的企情格格不入，难以实施的后果。
　　正如后来为王府井百货改造软件的富基董事长颜艳春所说：“JDA系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是，国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同。”　
　　换句话说也就是麦肯锡对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。”
　　第二是战略过于“理论化”，战术过于“理想化”，如果毫不客气的说，这一点是麦肯锡最致命的问题。不知道是还未解决咨询本土化的问题还是有其他因素，麦肯锡的一些咨询建议总能让我们感觉到“理论化”和“理想化”的特征。
　　譬如在乐百氏的咨询中， 这种“理论化”和“理想化”的特征就表现的尤其明显。
　　“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是“造就中国非碳酸饮料市场的领导者。
　　在麦肯锡的战略方案中，通过极其详尽和具有说服力的论证下，明确的告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场才是正确的方向。”“进入碳酸饮料市场没有出路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。
　　而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额宣传投入进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。
　　而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。
　　于是，1998年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3％大下滑到33.3％。
咨询的结果就是把乐百氏硬生生的丢在了“碳酸饮料”市场的门外，最后让娃哈哈拣了个大便宜。
　　在联通的咨询中这样的失误似乎表现的更全面，在联通的咨询建议中，麦肯锡首先过于理论化地评估了市场格局，认为凭借CDMA的技术优势实现差异化的竞争卖点，能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。
　　与此同时，就给出了一个“理论化”的定位：“高技术含量、高价格、高端用户”这个“三高”战略。
　　事实证明，这个定位是错误的，因为大多数中高端用户群体都不会仅仅因为CDMA这么一个技术而放弃中国移动较之联通更大的网络覆盖和服务。
　　同时，麦肯锡又给出一个过于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消费者会因为联通CDMA的技术优势而从中国移动退网，到联通再花几百块钱再入网。”
　　事实证明，麦肯锡把移动用户的忠诚度的转移看得很容易，而轻视了移动为了保持顾客忠诚度施行的客户服务的作用。其实这就是“对竞争对手研究不足”而导致咨询提案显得过于“理想化”的典型范例。
　　第三是过分善于下猛药，而不管 “病人”的寒、凉、温、热，应该说这一点是麦肯锡的一个非常明显的问题点。
　　从麦肯锡在中国为企业进行咨询的案例中，我们可以非常清晰地看到。
　　譬如在为康佳的咨询中，在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。
　　在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。
　　结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。
　　而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次，给了事业部更大的自主权和发展空间。但是实际上是什么呢？
　　由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。
　　在麦肯锡为康佳提出的“消除乡村销售网络空白点”的建议中，麦肯锡对农村市场估计太过乐观，也可以说对他们对中国农村市场缺乏深入的了解，因而片面的认为只要宣传做到家门口是一定会有受益的。
　　于是乎便鼓励企业大肆的投入资金，也不管企业在项目上的资金承受能力有多大。但是事实怎样呢，康佳在农村市场投入了数亿资金却没有产生预期的收益，无论从覆盖面还是销售网络的渗透都没有达到预期的效果。
　　而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。
咨询的结果就是把乐百氏硬生生的丢在了“碳酸饮料”市场的门外，最后让娃哈哈拣了个大便宜。
　　在联通的咨询中这样的失误似乎表现的更全面，在联通的咨询建议中，麦肯锡首先过于理论化地评估了市场格局，认为凭借CDMA的技术优势实现差异化的竞争卖点，能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。
　　与此同时，就给出了一个“理论化”的定位：“高技术含量、高价格、高端用户”这个“三高”战略。
　　事实证明，这个定位是错误的，因为大多数中高端用户群体都不会仅仅因为CDMA这么一个技术而放弃中国移动较之联通更大的网络覆盖和服务。
　　同时，麦肯锡又给出一个过于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消费者会因为联通CDMA的技术优势而从中国移动退网，到联通再花几百块钱再入网。”
　　事实证明，麦肯锡把移动用户的忠诚度的转移看得很容易，而轻视了移动为了保持顾客忠诚度施行的客户服务的作用。其实这就是“对竞争对手研究不足”而导致咨询提案显得过于“理想化”的典型范例。
　　第三是过分善于下猛药，而不管 “病人”的寒、凉、温、热，应该说这一点是麦肯锡的一个非常明显的问题点。
　　从麦肯锡在中国为企业进行咨询的案例中，我们可以非常清晰地看到。
　　譬如在为康佳的咨询中，在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。
　　在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。
　　结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。
　　而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次，给了事业部更大的自主权和发展空间。但是实际上是什么呢？
　　由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。
　　在麦肯锡为康佳提出的“消除乡村销售网络空白点”的建议中，麦肯锡对农村市场估计太过乐观，也可以说对他们对中国农村市场缺乏深入的了解，因而片面的认为只要宣传做到家门口是一定会有受益的。
　　于是乎便鼓励企业大肆的投入资金，也不管企业在项目上的资金承受能力有多大。但是事实怎样呢，康佳在农村市场投入了数亿资金却没有产生预期的收益，无论从覆盖面还是销售网络的渗透都没有达到预期的效果。
　　而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。
写到这里，笔者突然忆起了可口可乐前副总裁塞尔希奥齐曼的一句绝对的经验之谈“每一次营销活动，你都必须要当作一次投资行为来对待，投资就要索取回报，不要以“渗透市场这些说辞给自己找借口”。　
　　同样麦肯锡为实达集团进行的咨询中也犯了和康佳一样的问题，新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。
　　管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。
　　既然已经诊断出实达的痼疾是“人治”的短板，那么咨询公司作为企业重金延聘的“西席”教头，如果不能解决这些问题，使你的提案得以顺利实施，那么企业只是要你的一沓纸有何用？
　　由于水平有限，也许笔者的这几点意见还不能窥到麦肯锡之所以操作失败的核心原因，各位如有精妙观点，万望不吝赐教。
　　另外，笔者作为一个职业的咨询从业者，一贯欣赏麦肯锡，并对麦肯锡在欧美国家的许多成功案例敬佩有加。
　　对于本文所述，完全是以尽人皆知的，麦肯锡在中国市场的“失误”就事论事，侃侃而谈，无意攻击麦肯锡公司本身，以及否定麦肯锡以往的辉煌.
三菱遭遇中国人信任危机
如果有一家国际知名企业，故意隐瞒产品质量问题长达20年之久；如果这家企业，专门为某一特定市场设计的产品，存在足以致命的低级错误；如果还是这家企业，在收到消费者投诉后长达5个月的时间里，既没有公开产品存在的问题，也没有在暗中实施产品召回，甚至对于少数知情消费者的维修要求不予理睬，这意味着什么？
　　一句话，“对消费者的极度不尊重”。
　　直到政府有关部门亮出红牌，三菱汽车才不得已公开召回问题产品，但仍拒绝向消费者道歉，甚至在公告中避实就虚，将问题轻描淡写……作为消费者的你，将作何感想？
　　非常遗憾，三菱汽车在中国市场的表现不幸就是如此。
　　帕杰罗V31 和V33是三菱公司在中国销售了多年的产品，三菱汽车公司这么多的专家在这么多年里没有发现这一问题，居然是让一位中国普通的司机发现了，是否是三菱汽车公司的技术人员也发现不了汽车的故障呢？还是三菱公司不愿意说自己的汽车有问题呢？
　　就在宁夏的黄师父发现帕杰罗安全隐患的前一个月，也就是2000年8月29日，原三菱北京事务所所长猪股广臣还在给中国用户的通知中说：除了召回的一些产品外，目前正在中国市场销售的其他三菱车款不存在质量问题，并请中国的消费者放心使用。然而人们放心了一两个月时间，就出现了系列如此严重的事故，试问这样不负责任的承诺叫消费者怎么放心?
　　毕竟是人命关天的事情，不是蹬鞋踩袜子那样的鸡毛蒜皮啊!
　　三菱公司是一家世界知名的大企业，然而在出现质量隐患后的处理方式上却没有显示出应有的正确对待的态度。
　　实际上，三菱公司早就已经知道了自己的产品存在缺陷，而且是可能导致用户的生命财产安全受到威胁的缺陷，然而却直到在中国政府机关对其问题产品亮出了红牌之后才宣布召回。
　　非常明显，这样的态度表现了对中国消费者的极度不负责任，无论它的本意是想蒙混过关还是纯粹故意为之也好。
　　其作派意味着如果中国政府一天不采取措施，三菱公司就会任由自己的用户冒着生命危险上路。
　　对于中国消费者来说，三菱汽车公司的表现说明了什么？引用一家媒体评论三菱的这种态度的结语，就是“草菅人命”！
　　三菱如此作派，让中国消费者还能继续放心吗？
　　今后还有多少消费者敢于拿自己的性命开玩笑去买一台三菱汽车啊？
三菱“败局”的反思
　　对于三菱汽车在中国走麦城的根本原因，业界对此众说纷纭，可谓是“仁者见仁，智者见智”。
　　笔者认为，三菱的中国走麦城的根本原因在于三点。
　　第一、侥幸心理导致缺乏必要的策略防备：有迹象表明，三菱公司对帕杰罗存在的安全隐患问题一直都心存侥幸心理，认为如果发生车祸事故，都可以归结为驾驶失当或零配件质量不过关等原因上去。不会给公司造成直接的影响。
　　于是三菱汽车在这种思想的指导下，开始了自己的“掩耳盗铃”和躺在温水里安然被煮的过程。
　　但是令三菱汽车的老板们没有想到的是，自从第一桩三菱汽车事故发生后，无论是消费者还是公安、检疫、消协等部门都积极的进行举证来证明三菱汽车存在的质量隐患。
　　随后一连串接踵而来的事故和来自各方面的举证使得根本没有多少准备的三菱汽车公司猝不及防，结果是在出现情况后时常出现“前后矛盾”、“答非所问”的尴尬局面。
第二、三菱汽车凭借自己所谓的经验，低估了中国消费者维权观念的提高。
　　三菱进入中国市场20多年，算得上是在中国市场的老牌跨国公司了，他们自认为对中国消费者的了解非常深，通过前些年中国消费者在许多车祸事故中的处理方法，也许他们认为，中国消费者一般都会把责任局限在追究肇事驾驶员、车主个人（单位）的责任上，很少追究制造商的责任，何况还是三菱这样的在世界上盛名卓著的跨国公司？
　　因此，三菱公司极可能并未为突发的类似事件准备应对方案。但是令他们没有想到的是一个普通的司机竟然揭开了这个20多年捂得紧紧的盖子。
　　更没有想到的是事故发生后，消费者、媒体以及消协等方面都在经过检查了车辆故障后毫不留情的把责任还给了三菱公司。
　　第三、危机公关应对机制相当脆弱，当帕杰罗安全隐患问题的曝光时，三菱公司并没有主动地进行召回工作。事实上，当国家有关部门对三菱帕杰罗Ｖ３１、Ｖ３３两个产品亮出红牌，按照通常的惯例来说，一般国家有关部门在采取这种严厉的措施前会向相关企业知会有关情况。三菱方面很有可能已经知道了这方面的消息。
　　不知出于什么原因，也许是三菱汽车对此事的严重性预见不足，有关的消息从北京传出，由于消息的来源是国家政府部门，消息的新闻性又如此之强，很快引起了媒体的极大重视。一时间许多有影响力的媒体都对此进行了详细的报道。
　　其实，三菱汽车公司完全有时间在当天就作出反应，主动承认此事，并在第一时间内宣布在中国进行“召回”。然而，三菱方面不但没有主动作出反应，各办事处也都没有对该如何应对媒体的采访作出适当的部署。
　　结果在媒体纷纷希望得到三菱汽车“官方”的说法时，却被告知要等到事发后第2周的周一（２月１２日），也就是4天之后的下午5时，三菱汽车公司在北京召开新闻发布会，才公布将召回并检修问题车辆的消息。
　　然而，这个公司仅仅召开了一个范围极小的新闻发布会，此后对众多媒体进一步的采访又采取了避而不谈的态度。这一来，就为媒体提供了大量的“炒料”，展开危机公关的时机丧失了，形势也对三菱越来越不利。
　　而且陆慧事件是整个三菱事件中炒作最热的事件，其他的许多相关投诉大多因此而起，其实三菱只要在处理陆慧事件中摆出一个公正客观和积极的人道主义姿态，主动承担全部治疗费用的话，就极有可能使媒体对三菱的负面报道嘎然而止，把握好了这个时机，在进一步的进行媒体公关就会有一批相对较正面的报道出现，从而有效的遏制媒体的负面炒作。
　　与此同时，对其他的个别投诉事件进行积极的私下了结，平息受害者的呼喊，减少媒体的炒作素材消息的来源。
　　最后，举办一个公开的新闻发布会，客观的承认自身的问题，并做出适当的承诺，譬如免费检车、赠送礼品等。甚至可以借势开展一场产品促销的活动。
　　如果当时三菱公司能够把握这些环节的话，应该说能够将损失和影响降低到最低限度的。
　　但是遗憾的是，这些机会三菱都人为地自己把它丧失了。
　　所以说，三菱之败就败在自身的自以为是和想当然的陷阱里，怪不了任何其他的因素。
　　从三菱败招的案例中我们可以看到，由于其在狭隘的民族主义观念的影响下，漠视东道国的法规以及经济秩序，低估中国消费者的智商和胆量，视消费者的生命财产安全为儿戏。
　　最终终于在这场由东道国政府部门\新闻问题以及消费者的合力抗争下露出了败象，而且使其原本具有相当美誉度的品牌受到极大的损害。
解读跨国公司在中国市场“败阵”基因－－读《考验》
英）Marconi电讯中国副总裁 布朗姆•托尼
　　研究“失败”能够从中获取成功的经验，跨国公司的和许多正在实施跨国经营的中国本土企业的经营管理者，只有了解其他企业出现失误导致“败阵”的失败基因，才能使自己的企业常胜不衰。这本由营销战略专家李海龙撰写的《考验》就是一本全面阐释跨国公司在中国市场“败阵”的全景式M BA式的教案，它将告诉读者应当如何有效避免失败。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　本书为人们展示了：一步走错，失算中国市场的富士；强硬公关刺痛顾客虔诚的心的奔驰；数亿美元买了一次中国式的教训的惠而浦；质量隐患引发中国消费者信任危机的三菱帕杰罗；做了多年中国汽车市场的苦行僧的福特；在中国市场14年修炼未成正果的汉高；遭遇中国式尴尬的咨询巨头麦肯锡；润妍退市，遭遇难以言表的痛的宝洁；遭遇硬伤的品牌管家奥美；忧事不断的欢乐麦当劳；为什么受伤的总是我的飞利浦；的“败阵”历程。
　　中国改革开放以来，大批跨国公司纷纷进入中国淘金，但是对于中国市场这块魔方的玩法，大多数跨国公司在当时也是处在“试水”阶段。就像一群虽然常年在海里游泳的水手突然踏进了一条暗流汹涌的河流一样。虽然风浪比大海小了许多，但是暗礁、漩涡却多了不少，只有熟悉了水性才能自由自在的搏击风浪。在 “试水”过程中就在所难免的会出现触礁和或者溺水的危险境况。
　　《考验》通过翔实准确的资料和专业化的视角，以全景式案例解析的方式平实而又不乏尖锐的语言娓娓道来，生动的阐释了跨国公司一些比较具有典型性的跨国公司，在中国市场因为多种不尽相同的原因 “触礁”“溺水”以及身陷危境的过程。
　　本书所写到的11家跨国公司在中国市场跌宕起伏的“败阵”经历，是自从改革开放后，跨国公司进入中国近20年里发生在中国市场的最具有典型效应的11个“败阵”危局。
　　它们之所以走向失败，或许有着各自的缘由———偶然的、必然的、内在的、外部的……可一个几乎共同的现象，作者观察到，这些跨国公司的“败阵”过程中都不约而同的潜伏和滋生着一种共同的“失败基因”，使他们无可奈何的身陷“谜局”。《考验》通过对这些个案的解析，作者告诉了我们这些“基因”：普遍狭隘的民族主义观念；普遍缺乏遵守东道国市场秩序和道德准则的观念；经营管理模式化的延长线进入雷区；
　　书中的一个重要观点是：实施企业国际化经营是实现全球经济一体化的的必由之路，但是大批的外资跨国公司和走向过跨国境经营的中国企业要真正地成为这个新经济时代的主流力量，那么首先必须完成一项工作：要普遍培养摒弃狭隘的民族主义思想，培养遵守市场经济秩序和灵活变通经营管理模式的观念。
　　虽然《考验》并不是一本发现绝对真理的书，因为它仅仅是记载了一些著名的“失败”，作者的初衷是，希望后来的人们能够从这些因为各种原因出现“败阵”的庞大企业“帝国”的经历中寻找到重新出发的起点、经验和避再次重蹈覆辙的启示。
亡羊补牢，时尤未晚！
《考验》上市以来的这段时间，几乎每天都会接到数十个电话和电子邮件，其中有热心读者的咨询、有出版社、出版公司的约稿，也有企业的培训、演讲的邀请。但是最令我感到惊奇的是一些跨国公司的打来的电话，竟然许多的话题中心都围绕在“是”与 “非”的问题之上。
　　这令笔者感到有些困惑了，笔者书中引用的案例都是实在在已经发生的事实，并无半点捏造杜撰成分，只不过笔者在写作上对这些失误进行了较深的剖析和论证，并且提炼出了跨国公司在中国“败阵”的“失败基因”，使其更具有参考和借鉴的价值了。如果让我给《考验》作个产品定位的话，这应该是一本揭跨国公司疮疤的书。但是从另一个角度来讲，这又可以说是为在中国曾经和正在出现失误的跨国公司“打气、鼓劲”的书，君不闻：作用力等于反作用力吗？
　　笔者以为，规模、气势大如“世界500强”的这些跨国公司本应该有海纳百川的胸襟和“知耻而后勇”的面对错误依然进取不辍的精神。实在不应该到此时还纠缠着已经发生过的“失误”非要争个“赢道理”，有什么意义？
　　更令人惊奇的是，一些发表了与《考验》有关的文章一些主流财经媒体给我反馈，一些跨国公司的高层（某跨国公司甚至惊动了全球副总裁）要求媒体给他们一个说话的机会，其意思很明显，是希望通过媒体辩解一番。
　　有的跨国公司声言要起诉我，其实面对起诉我倒是“心底无私天地宽”的，所以我就通过媒体告诉他们了以下这番话：
　　《考验》是依据事实为依据撰写的，无丝毫捏造、杜撰的成分；如果起诉我一定积极应诉，而且是非赢不可；也希望借此获得一次面对面对话的机会，有助于自身的提高！
　　既然谈到《考验》引发的是与非的问题，我首先要说的是：一切始于善念！为什么这么说呢，中国佛教有这样一个经典的教义，称为“逆增上缘”，是什么意思呢？也就是由外界产生的可能听起来看上去刺耳和难以忍受的言行对自身反而会产生巨大的推动力量，从而使得受方得到提升。在中国佛教史上，如果没有「三武一宗」的逆增上缘，就显现不出中国佛教的辉煌力量；没有提婆达多与指鬘外道的逆增上缘，就显不出佛陀的崇高与伟大。那么就由我来充当这个被跨国公司们“痛恨”的，创造逆增上缘的这个人吧！
　　因此，我的初衷是希望通过对跨国公司在中国市场因为各种原因产生的失误或者错误的阐释和评述，使其产生一种逆增上缘的力量，期望跨国公司们能够通过多已经发生的“失误”的反省，“知耻而后勇”在中国市场有更好的表现，对推动中国市场经济的前进步伐和繁荣中国市场产生巨大的当量，因为如今的每一个中国人都在希望着经济的繁荣。
　　忠告跨国公司们：亡羊补牢，时尤未晚！还是不要把时间浪费在无谓的争论上吧！
　　中国营销传播网是我国最大的营销管理网站，具有相当高的知名度，今借中国营销传播网一角寄语：祝在中国遭遇“失利”的跨国公司愈挫愈奋，历劫常新，在新的财年取得更大成功。
　　同时借此机会，向支持《考验》的媒体和读者表示发自内心的感谢！没有你们我绝对是无所作为！
从失败中获取成功的经验－－读《考验》有感
电力部广西管理干部培训学院院长 尤彪博士
　　在没有读到李海龙的这本书之前，我自认为对企业管理是有发言权的。这不仅是因为从事了十余年的跨国公司的研究和对企业的管理原因，而且，近年来我不断的读了不少关于经济管理方面的书籍，从而使得自己一些对企业成败的个案分析也有了一些自己的观点。
　　然而在读了《考验》之后，我还是感到了一种不可名状的沉重感觉。因为《考验》的核心就是在谈“失败”这个人们避之唯恐不及的字眼。显然，“失败”这个词被几乎所有人认为是一个“不祥”的，“晦气”的，几乎没有人愿意提及它。
　　尽管人们都知道“失败是成功”之母这句警句名言，但谁也不愿意言“败”，哪怕他正在体验着失败的煎熬。不愿意归不愿意，而在实际生活中，“成”与“败”却总是相伴相随的。就连力拔山兮气盖世的西楚霸王、英武盖世的关云长，也留下了自刎乌江、败走麦城的千古遗憾。
　　世上虽然没有卖后悔药的，因为一旦失败就如“覆水难收”，无法挽回，但是每一次失败都会成为一次极好的学习反省的机会。因此，自古以来，先贤们就不仅看重成功而且更重视失败，还留下了“吃一堑长一智”的至理名言。正视“败”、看重“败”，并不等于喜欢“败”，实战中就一定“败”，而是客观而辩证地认识胜与败的关系，善于从“败”中汲取教训，进而努力转败为胜，从这个意义讲，知“败”者才可能少败而多胜。
　　“失败文化”的核心，简单说，就是辩证认识“失败”，正确对待“失败”，认真总结“失败”，增强勇气和信心，积极探求转败为胜的办法并努力去实践。无论古代还是现代，巨大成功者，绝大多数其实也都是“失败文化”的创造者。他们用自己的心血，不断丰富着“失败文化”的宝库。
　　一个企业，无论它是大型企业还是小型企业，无论它的经营管理能力是怎样的高超，在企业从无到有，由小到大的成长和发展的过程中，遭遇失败是不可避免的过程。
　　特别是跨国企业的经营中，由于受到政局波动、经济衰退、文化冲突、人才匮乏、用人失当、市场策略失误等诸多原因的影响，出现一些失败产品和利润亏损在所难免。
　　问题是，面对失败是文过饰非，遮短护丑，高枕无忧?还是吸取教训，找准“病根”，吃“堑”长“智”?截然不同的态度反映了两种泾渭分明的“成功素质”结果必定大相径庭。
　　掩饰失败，不敢言败，必然陷入失败的泥坑不能自拔，永远走不出失败的怪圈和阴影，一败再败，直至惨败破产倒闭。
　　正视失败，对症下药，就能避免重蹈覆辙，走向成功，这就是"失败乃成功之母"之道理。
　　如果对自己的失败产品百般护短，担心亮“丑”会砸了牌子，丢了市场，毁了信誉，压根儿就没有主动“曝光”的勇气。这种逃避失败的心态怎么可能激发创新之动力呢?
　　在《考验》中我们看到，这些经历失败或称“失利”的跨国公司，已经在全球市场经历了残酷的市场的考验，无论是成功的经验还是失败的教训都已经有了够多的积累。他们在中国市场的这些失败，无论是由于什么原因造成的，都是一次获取在这个还相对“陌生”的市场取得更大成功的养分的极好的机会。
　　中国地大物博，幅员辽阔、人口众多、资源蕴藏丰富，而且对于跨国公司来说，最诱人的还是十几亿的消费者数量和很多尚待开发和提升的“空白市场”。
　　希望跨国公司们能够勇于面对“失误”，也学学具有中国特色的“批评与自我批评”。在中国这个充满了诱惑，又潜藏着许多文化、经营管理模式冲突“陷阱”的魅力市场，有效的避免一些别人已经走过的危险的“沼泽”的同时，继续取得骄人的业绩。
《考验》给跨国公司泼了一瓢冷水
广州新之彩公司总裁 黄一风
　　最近老友们常问我在看什么书，我回答说在看《考验》，因为这本书带给我很多思考，由于工作任务比较繁重所以足足看了近一个月。在看书的过程中我最深刻的体会就是，这本书给许多自命不凡的跨国公司当头泼了一瓢冷水。
　　我们知道，从20世纪80年代初起，飞利浦、日立、东芝、富士、松下、可口可乐这些跨国公司抓住难得的机遇，大力拓展中国市场。对这些公司来说，中国已经在他们的全球销售中占据主要地位，而且这类公司的名单还将会继续拉长。2002年，中国首次超过美国成为最大的外商投资目的国。迄今为止，即使是SARS疫情似乎也未削弱该国的核心吸引力：低廉的劳动力、正在改善的技术和快速扩大的消费群。
　　但是尽管如此，和十几、二十年前相比，今天的跨企所要面对的局面的复杂程度几乎要以数十倍来计算。同时，与中国改革进程相伴相随，跨企不可避免地患上了“中国病”。许多跨国公司在经过了长达十几年或者数年的中国市场攻略体验之后，突然惊异或者是无可奈何的发现“想要在中国赚钱是一件很可怕的事”，而且甚至感觉以后还将会越来越难。在这些问题上，李海龙以他作为职业市场营销战略专家的眼光对十余家著名的跨国公司的在中国的“败阵”经历进行了深度的剖析。
　　通过对《考验》的阅读，有足够的证据表明，今后跨国公司在中国的盈利空间会越来越小。即使在尚有盈利的许多行业，其毛利率也逐渐下降。虽然外国公司在比较富裕的沿海城市的销售实现了强劲增长，但要维持增长速度意味著它们需要涉足中国更贫困的内陆省份，这是一项更艰巨、成本更高的任务。
　　我们甚至可以得出一个结论，这些跨国公司在中国经营的最大问题也许是，几乎没有放之四海皆准的经验可言。因此没有一个适用于“中国市场”的策略，只有一些适合于“某些行业”的策略。
　　虽然在许多行业，中国市场是它们强劲增长的最佳选择，甚至是唯一的希望所在，但是遭遇失败后的代价是高昂的。《考验》就以非常翔实的资料对一部分非常具有代表性的跨国公司在中国市场遭遇的“尴尬”抑或称为“困境”作了详尽的阐释，而且文风彪悍，言辞犀利、咄咄逼人，实在是给这些自命不凡的跨国公司泼了一瓢冷水。但愿这盆冷水泼得恰逢时机，能够给这些在中国市场不小心跌了跤的世界级大公司醒醒觉！
　　同时我也认为，我们的许多正在走向跨国境经营的中国企业，也能从中获取一些感悟，为他们在实施跨国经营中有效的规避一些“陷阱”中有所裨益，这可能也是李海龙先生写这本《考验》的另一层意义所在吧！ 作者: 黄一风
给跨国公司的惊堂木－－评《考验》
宏扬企业集团总裁 苏桂宏　　
　　顾名思义，惊堂木用来干什么的？自然是震醒那些“执迷不悟”的人，给他们以“醍醐灌顶”的警醒。
　　我们看到，在这块世界投资者瞩目的热土上，如今正在上演着一出出不和谐的活报剧。在《考验》中我们看到隐瞒质量隐患、草菅人命推诿塞则的三菱；打着世界著名品牌的旗号，藐视中国消费者的奔驰；屡屡“暗算”中国彩电、节能灯行业的飞利浦；涉嫌走私还要立牌坊的富士；自以为是，结果屡屡碰壁的麦肯锡……。
　　我们知道，任何的跨地区跨国界的经营都会遭遇到来自各种不同方面的壁垒和障碍，譬如文化、法律、市场环境、消费者差异等。在此时跨国公司要做的是不应该是去用“蛮力”打破，因为这样会伤害人们的感情，从而导致人们厌恶你，唾弃你，最终使你在这块土地上无容身之地。
　　而最好的方法是什么呢？应该是主动融入这些文化和游戏规则，主动去适应和沟通，这样你就会获得更多的利好的资源为你服务。待到时机成熟的时候再去试图改变其中的一部分。
　　但是令人遗憾的是，在中国的跨国公司中。有相当的一部分都在采用“自高自大”甚至“无法无天”的方式，他们蔑视这个国家人们的智商，轻视他们的勇气，因此屡屡采用一些不恰当的方法，试图把这些天然壁垒粗暴的打破。但是令他们没有想到的是，他们中的一大部分都受到了强烈的回应，中国人的“金钟罩”和“铁布衫”把他们的头撞了个大青包。
　　《考验》中，作者用真实的案例和深透的剖析以及善意的建议提醒他们，在中国这个具有深厚文化思想底蕴的国土的市场上，应当怎样去做才能健康的生存，并且实现持续的发展。
　　而更重要的却不仅仅如此而已，在《考验》中作者不止一次的提醒这跨国公司们一个概念，那就是在中国这块曾经饱受世界列强蹂躏的土地上，生存着顽强的人们，任何的策略都应当建立在充分尊重他们的基础上。
　　其实只要能够使中国经济更繁荣，消费者更加能够享受到他们应得的价值和尊重，他们又何苦去“反日货”“反♂货”？
　　宝剑永远都是双刃的，既可以伤人也可以伤己，在《考验》中同样不时闪过这样的观念：这些经验教训不但可以是一块惊堂木使在中国的跨国公司得到警醒。同时对于现在正在实施跨国经营的中国企业来说，也是可以当作有益的参考的。
“百年基业”需慎行－－跨国公司败阵中国的原因及其启示
作者: 江正清
跨国公司自从登陆中国以来，故事不断，风波不息，成为了人们长期关注的焦点和讨论的话题。入世以后，各大跨国公司更是前呼后拥，蜂拥而至，使中国市场成为了国际资本的避风港，跨国公司扩展疆土的新战场。然而，跨国公司入土中国后，并不都是一帆风顺，前路坦荡，尤其是近两年，它们也开始遭受失败、无奈和迷惘。市场占有率下降、客户源减少、销售渠道受阻等等都成了它们的尴尬。到底隐藏在尴尬背后的原因是什么呢？经济不景气、时机不成熟、政策失误、还是水土不服？
　　我觉得，关于这些问题，最近热销书市的《考验》给了我们一系列中肯的答案！
一、跨国公司败阵中国的原因
　　忽视“顾客就是上帝”的理念：
　　人非圣贤，孰能无过，人们尚且如此，何况一个穿越国界的超级跨国公司呢？产品的质量再好，做工再严密，质量也不可能达到100%合格率，出了问题是很正常的事情，我想每一个消费者都能够谅解，关键是出了问题如何解决？是以良好的态度，平和的语调来协调呢？还是逃避、赖帐，敷衍顾客呢？众所周知，奔驰汽车本是权力、富有、尊贵、名望的代名词，因此进军中国后，发展非常顺利，然而自从武汉野生动物园砸奔事件后,深圳\西安\广东\北京等地相继发生因奔驰汽车出现质量问题,不但如此，公司对消费者群起起诉不屑一顾。这样对客户不负责任，怎么能赢得消费者的心？
　　过度信赖“并非放之四海而皆准”的工作流程：
　　登陆中国的跨国公司一般都是有着悠久的历史，卓越的成绩，成熟的管理模式和运作流程，然而就是所谓的“成熟”，使它们忘记了文化的差异，以为它们的战略能够放之四海而皆准，结果不幸进入“误区”而招致失败。就以“奥美”为例，作为世界十大传播公司之一，初到中国，不少国内知名企业慕名而至，希望通过奥美创造营销奇迹，可是最后许多合作如奥妮洗发水、江中治药的广告推销策略都以失败告终。奥美把他们一贯的工作流程葫芦画瓢一样搬到了中国，遭遇今天的尴尬也是可以想象的。
　　文化差异：文化差异是许多跨国公司入土中国后战败而归的主要原因之一。美国作者芬伦斯.米勒曾强调：“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。”，还说：“凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取相应措施的人，才能在竞争中取胜。”以广州标致为例，合资双方由于后期在汽车的造型设计方面存在着很大的差异，目标不一，未能达到国家规定的年产15辆的标准，最终解体。如果双方对彼此的文化不够了解，合作后期就会产生越来越多的冲突和矛盾，以致没有办法协调而导致合作失败，这样的教训是惨痛的。
　　合资规模过度扩张忽略品牌宣传：很多跨国公司都把中国看作一块肥水宝地，刚一登陆中国，就急于散布网点，推销各种业务，导致没有形成核心产品，消费者对产品的认知度很低。例如德国的汉高公司，初入中国之时，动用约3亿美元在华建立了11家三资企业，业务涵盖汉高的六大类主营业务，地点遍及京沪穗以及桂林、四平、汕头等大中型城市，可是汉高从国外引进的“宝莹”、“威白”以及国内品牌如“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”牌等产品都被局限在了各地，至今都很少有人知道这些品牌。因此未雨绸缪先规划，要想取胜，必须有计划，脚踏实地按进度办事，否则规模太大，成本投入太高，反而取不到好的业绩和效果。
　　“骄傲自大”症：跨国公司资金雄厚、经验丰富，管理科学，于是一些企业难免犯上了“骄傲自大”症，认为自己可以所向披靡，百战百胜。其实，无论是商场还是战场都没有常胜将军，夺取每一个市场，都需要谨慎行之，在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。然而，胜利往往可以使人冲昏头脑，变得官僚主义十足。就拿家电业的 “日立”来说，起初也是由于论资排辈，官僚主义盛行，亏损严重，最终不得不进行改革。
二、《考验》给人们的启示
　　调研须深入：
　　在进军中国市场之前需要做好充分、详细而准确的调研工作，这对于公司制订战略、发展计划都非常重要。和公司发展有关的自然、社会、政治、经济、技术资料都要进行调查，研究和分析；微观上市场的发展，产品的周期，消费者的偏好，对手的状况等等，也都不能疏漏，否则，任何一个小小的错误都可能导致整个战略决策的失误。俗话说，知己知彼，才能百战不殆。市场调研工作就是要充分了解对方的优缺点，看清楚自己的优势和长处，为企业决策提供准确、详细的资料，使管理人员作出合理的规划。
　　战略须调整：
　　跨国公司进军中国市场首先要有一个长远的战略规划，只有靠长远的发展才能获得可持续经营，也只有先进的技术和完美的质量才是企业立足的基础。战略虽然是一个相对稳定的东西，但也不是一成不变的。因为无论事前做好多么充分的准备工作，都可能出现意外的情况，计划总赶不上变化，尤其目前中国的市场行情瞬息万变。因此，企业进军中国市场后的战略规划还要具有灵活性，随着市场的变化，产品的不断更新换代以及竞争对手的强大，公司都需要及时调整自己的战略目标，使其与目前的形势以及日后的发展趋势相吻合。　
　　态度须谨慎：
　　跨国公司虽然实力雄厚，身经百战，拥有足以为傲的资本，但是进入中国市场还是要态度谨慎，不能小觑自己的竞争对手，盲目乐观自信。俗话说：骄兵必败。惠而浦，日立等均是小看了对手的实力，最终不得不暂时退出中国市场进行战略调整。因此，跨国公司要想在中国持续发展，就要充分估计到中国市场的发展速度以及竞争对手的实力，如果一味的盲目扩展网点，建立销售网络，忽略品牌宣传，或是一味的采取传统的工作流程，那么很有可能在中国兵败如山倒。
　　分销须畅通：
　　畅通的分销渠道是产品价值实现，资金良好运转的保障。跨国公司进入中国市场，必须保持畅通的分销渠道。一般而言，跨国公司都有先进科学的物流管理经验，但是，还要注意不能急功近利，急于求成，要把品牌的宣传和销售网络一起抓，不能顾此失彼，德国汉高公司正是急于建立销售网络，没有打出核心产品，而受到了惨痛的教训。建立畅通的销售渠道，一是可以利用公司原有的设备，经验，管理逐渐建立起自己的销售网络，物流体系；二是可以合资，用技术作为筹谋和中国企业进行合作。
　　服务须热情：
　　随着消费者的要求越来越高，维护权利的意识越来越强，服务对于一个企业来说也愈来愈重要。优质的服务表现为耐心、微笑、尊重和理解，使消费者对你的产品产生好的认知。现在对于企业来说更为重要的是售后服务，良好的售后服务是对消费者的尊重，也是对消费者的负责任，它体现企业的道德观和人文素质，也有助于企业良好形象地树立。　　
三、结束语
　　失败是为了获取成功，没有失败，哪里来的成功，因此失败并不可怕，重要的是从失败中找出原因，接受教训，避免以后犯同样的错误，尤其是对于准备和正在进军中国的跨国公司以警示。成功与失败本来就是如影相随的，与其说是在谈论失败的原因，不如说我们是在探索成功的道路。失败是成功之母，所有的成功都是建立在失败之上的。所以我们只要勇敢地面对失败，找出原因，就一定能够探索出成功的道路。因此我相信那些曾经战败的跨国公司暂时的撤退只是为了更好的进攻，我也希望那些准备进入或是正在进入中国的跨国公司能够引前车之鉴，一路好走！
《考验》到底惹了谁？
作者: 索瑞斯
的确，最近发生的系列事件，是我们都没有想到的，一本320页，20余万字的小书，竟然在业界，特别是在跨国公司群体中掀起了轩然大波。
　　先是出版社不敢出版，害怕跟跨国公司打官司，因此，本来5月份就完稿的书直到7月底才出印刷厂。《考验》到底怕谁！！？
　　而后是某大报由于某种原因，突然中止举办新闻发布会与研讨会的承诺,何必！！？《考验》到底惹了谁！！？
　　接着便是来自跨国公司的回应，令我们没有想到的是，我们本来以为恢宏大气如斯的世界著名大公司们，都会有海纳百川，知耻后勇的气度，别说致电感谢，最起码是“闭门思过”才对，可是他们中的一些却陆续找上门来，“慷慨激昂”中满是再论“是非”之意。好像《考验》全部都捏造和杜撰的一样。可能吗？《考验》有必要惹谁？！！
　　更有甚者，在以各种形式反应的跨国公司中，有一家显得那么的“另类”，那就是飞利浦，竟然声言要起诉《考验》的作者李海龙和某知名媒体！为何？据说是因为《考验》里描述飞利浦的章节扭曲了其形象，天哪，这是什么世道？大家评个理，从彩电反倾销到节能灯反倾销，再到狂打知识产权官司，他安的什么心？还不就是把中国的彩电业、节能灯业都搞跨，自己在欧洲和中国本土都作老大吗？飞利浦作了多少好事？它的形象有那么好吗？我看是不需要化妆都可以上台了。这样的居心叵测的公司我看不是扭曲而是揭露，不是多了，而是太少。你放马过来！！我是《考验》我怕谁？！！
　　说到此，在下们就不得不对《粤港信息日报》、《中国营销传播网》深表敬佩了，在来自包括跨国公司以及各方面的滔天浊浪中，《粤港信息报》毅然长达一个多月追踪报道，并且已经开始对这些跨国公司作回访，以满足《考验》中提及的跨国公司们希望“给个说话的机会”的愿望。
　　在《考验》非议不断中，作为中国营销前沿的《中国营销传播网》从一开始就文到必发，每每将文章高置页首。在此笔者想插一句的是，我们的《中国营销传播网》还多次拒绝一些大企业要求撤掉不利于其所谓“形象”的稿件，可谓是高风亮节，我们为中国营销界有这样可以让我们畅所欲言的海阔天高深感庆幸。《考验》有幸！！
　　这一个多月来，对于《考验》的各种声音太多了，多得我们已经感到有些疲惫，但是我们依然 “坚挺”。因为我们已经有了《中国营销传播网》、《粤港信息日报》、《销售与市场》、《南风窗-新营销》、《当代经理人》、《经济视点报》、《财经文摘》、《经理日报》、《北京娱乐信报》、《新华社人居杂志》、《阿里巴巴商务网》、《中国管理传播网》、《博锐咨询网》、《赢周刊》、《时代工商》、《今日东方》、《中国商贸》、等许多朋友的支持。
　　感谢西单图书大厦、王府井书店、上海书城、当当网上书店、大洋网书城、贝塔斯曼读书俱乐部以及全国各地经销《考验》的新华书店和其他的图书经营者，没有你们执行的价值交付关口，《考验》无缘寻觅关注她的的朋友。
　　本文的结束语依然是感谢，感谢中国5000万营销人，是你们给了我们一个传播思想的广阔天地，让我们虽然不是每每身处“红旗漫卷”，但是也深感“广阔天地、大有作为”！
　　没有你们，《考验》只能是一张软盘，一个文件夹。我们铭感五内！！《考验》也有泪！！
　　《考验》不是惹了谁，而是《考验》承恩太多，太重！谢谢所有以不同方式关注《考验》的人们！！
痛定思痛
作者: 段传敏、李海龙
对于广大的中国企业而言，跨国公司无疑是些巨人。目前中国能够进入世界跨国公司的全部都是哪些几乎倾一国资源进行垄断或部分垄断的企业，而真正市场型的企业，即使是规模较大的，离500强还是有很长很长的距离。
　　在很多人看来，这些跨国公司几乎是不可逾越的。
　　但是，现在我们看到，有些巨型的企业却在中国遭遇了他们各自的“滑铁卢”，尽管它掌握着许多先天的优势，但不一定能成为市场的胜利者。本刊（《南风窗-新营销》）策划中的几个案例全部都表明，成功不仅取决于一个企业的先天资源配置与素质，更取决于对于新市场的把握，并以此为依据进行观念的更新和运作的创新。它包括几种要素：
　　1、 创新。中国市场正处于巨大的转型期中的培育发展期，与世界各个国家的市场背景都不相同，中国拥有自己独特的文化和心理基础，这些都构成了中国这个庞大的市场的特殊性：复杂而多变。任何的跨国公司进入中国这个必须因地制宜地进行创新，才能绕开成功者的陷阱，赢得胜利。
　　2、 速度。一个高速发展中的国家，一个正从农业社会迈向信息社会的国家，环境变化之快，各地情况之复杂超过了一般人的想象，在这个多变的社会里，惟有速度快方能够生存，否则再大的企业终究也会垮下来。
　　3、 灵敏。再大的企业都必须对市场作出及时有效的反应，响应客户需求，这需要企业无论规模多大，资金实力有多雄厚，都必须保持灵敏的心态和行为准则，让大象跳起舞来，否则就会在市场中吃大亏。
　　4、 谦恭。市场永远充满了风险和不确定性，因而市场中没有永远的胜利者，想改变这一规律，企业必须保持一颗谦恭的心，尊重消费者，尊重当地市场实际，尊重员工，听得进逆耳之言，研究那些弱势但在某些方面具有部分实力的对手。只有这样，企业才能基业长青。
　　当然这些只是本刊编辑部的初步总结，真正的总结应该在那些企业的管理者心中，这些文中的案例，仅仅是一面面镜子，每个人的观察都会得出自己的结论。
　　经营企业既是一门科学，更是一门艺术，中间的妙处，存乎一心，但正是这些信息的不断撞击，我们才能够保持一颗敏锐的眼和谦恭的心，令我们不断创新，去取得更大的成功

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