笔者为这家印刷企业从事人才快速培育咨询时，把印刷机的整个操作步骤分解为30多个，其中比较简单的操作是版辊领取、版辊清洗、上墨、油墨过滤等操作，这些工作的培训规定一个星期内要完成，并要经过测评和考核。上墨、上版、下版、对版、参数设定等这些工作属于调整性操作，需要一定的经验，规定培训时间为半年，并要经过测评和考核。最为复杂的便是套位、调色、异常处理等工作，这也是一个机长的看家本领，规定培训时间为一年，并要经过测评和考核。
一旦我们明确了员工技能的达标时间、达标内容和考核时间，员工的成长速度就会快速提升。在这家印刷企业，我们制定了各工序“文字化、表格化、图像化、影像化、实物化”的五大作业标准书，编制了《员工技能等级考核评定标准》、《员工能力等级统计表》、《工作教导分解表》等适合于现场一线人才培育的操作标准，并运用OJT、OPL、Coaching、行动学习法、岗位技术比武等培训方法在现场一线开展了卓有成效的岗位训练活动。经过三个月的实践，新进员工的培训周期比原来缩短了近三分之二。
后来，我们干脆把原来在生产线上由机长执行的调色工作，从机长的工作职责范围内剥离出来，成立了专门的调色班来处理，这就是刚才提到的所谓的“专业分工，分段派工”，这样做的好处是既减少了因现场调色耽搁的效率，又减轻了机长的工作负担，更缩短了机长的培养周期。
二.快速培养现场一线人才，要做到 “快、准、狠”。快——即培训时间，明确多长时间达到哪一级技能标准。准——即指培训内容，什么时间内必须掌握哪些工作知识。狠——即指考核与测评，明确培训完成后考试和测评的标准是什么。在这里，需要强调的是，企业内部考试的目的是让员工尽快掌握技能上岗，不是选拔与淘汰。新员工进入工厂，现场管理干部每天都要告诉他要学什么，要考什么，这样，才能快速提升新员工技能，原来训练需要15天，这样做可能只需要3天。
三.快速培养现场一线人才，要在现场开展有计划的岗位轮换。如果要学英语，最好的方法是什么？当然就是去美国和英国工作或学习。任何岗位，尽量确保有两个人能操作，一是解决没人干的问题，二是解决有人干但技能不熟练生产出批量的不良。那么，岗位轮换就能有效解决员工多技能培养的问题。岗位轮换的另一个好处便是，既能有效教导员工，又能协调人与人之间的矛盾，让员工学会换位思考，比如，我们常见到这样的场景，生产主管费尽心机证明质量部的人太挑剔，而质量主管想方设法证明生产的产品质量不符合要求，试想，如果让这两个主管进行岗位轮换，这样的矛盾就会大幅度减少。
笔者曾经在鲁能集团的制造企业、国家核电的制造企业从事咨询时，就要求技术部的技术员、生产部的班组长、质量部的质检员能任意调换岗位，也就是说，一旦班组长离职，质检员能替代，同理，一旦质检员离职，班组长也能替代。
多数企业都存在着这样荒诞的事情，技术员或质检员在现场一线往往都无法说服班组长，原因是他们不太懂得关键的生产工艺或者是一线的瓶颈问题。在鲁能电工电器，所有质量部的质检员都是由生产部的班组长调任过去的，这些质检员在现场发挥了极其重要的作用，他们能真正发现现场一线管理的不足并能够协调生产部门一同改善。
四.快速培养现场一线人才，要经常开展现场异常改善攻关活动。毛主席他老人家说得好，学习打仗最好的方法是“以战教战，在战争中学习战争”。请大家务必要记住以下四点观念：①.课堂理论不能培育优秀人才，解决实际问题最能使员工成长。②.人才培育是以改善为途径，通过实际的训练来完成的。③.通过制造优质的产品来培育优秀的人才。④.问题是改进的机会，是教育人的机会。解决问题的过程，就是培养人的过程。

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