投控类集团行业跨度大，管理链条长，管理难度大，给集团管控及高效运营带来了挑战，对于投控类集团的思考主要从一下几方面展开：
一、集团战略的确立
投控类集团自身的特性，注定集团的战略与一般企业不同，集团的战略必须具有前瞻性，主动研究和解读国家政策，从产业角度寻找机遇增长点，内部必须进行“集团布局、产业板块定位、产品专业”三整合---集团产业布局合理化、板块定位明晰化、产品服务专业化，由上而下进行战略定位，基于此进行系统的管控体系设计，突出集团总部的价值创造性定位和功能，打造价值创造型强势总部，杜绝各子产业/子公司将自身利益凌驾于集团利益之上。
通过产业布局的合理化整合，打造具有协同效应的产业组合体系，发挥集团化运作的优势，形成整体有机融合远远大于个体简单相加的变形金刚效应；集团必须对旗下个产业板块进行类型划分，基于集团战略对其合理定位，确定各板块的资源整合策略，考虑不同板块的特点，与优势，实现资源互补、优势互补、能力互补，整个集团一盘棋，实现“1+1 > 2”；各个子公司也构建自身在主打产品或服务上的专业化能力，通过各分子公司产品和服务的整合，在集团内部能够提供独特的竞争优势，构筑集团对外竞争的优势平台。
战略规划应当在集团现有产业基础上，从战略、产业特性、地理特性、时间维度、风险等角度深入剖析产业现状，并对未来产业作战略型、准战略型、财务型、风险型、退出型等深入组合安排；集团作为一个巨系统，在进行产业组合战略设计的同时，必须对集团发展模式、资本运作、横向战略、集团能力建设等其它战略元素作出系统筹划，构筑集团战略主线，通过协调立体式构筑集团战略体系，最大限度的促进集团价值最大化。
二、核心价值观的强化
企业核心价值观强化是一种尽管绕的最远，反过来却是最有效的一种管理方式，这种影响是通过企业文化与管理体系的互动形成对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用，这正是文化管控相比其它管控执行手段高明的地方所在。核心价值观强化必须是基于集团战略，同时又对战略形成一定的促进和制约，两者相互影响相互促进，战略为价值观指明了方向，价值观为战略的实施奠定了强用力的基础，建立一个自上而下的、开放的、可持续性改进的体系又是至观的重要，这就需要员工的参与。价值观强化并不是的机械的，如果能够和管理体系互动，形成制度文化，那么其对战略的成功实施将有着非凡的意义。于是相应的就带来了；并购是集团企业战略扩张的重要方式之一，然而并购后的价值观输出则是最重要的环节之一投控类集团旗下的企业是多元化运作，各个企业的主业、运作方式、价值观都有显著差异，如何进行集团的统一平台下进行经营？核心价值观的强化是集团必须要进行的步骤，通过普适价值观的输出，对相关企业进行整合，以输出制度的方式对下属企业进行价值观的加强。
三、促进子公司治理体系建设
集团建设必须避免总部空心化、文职化，必须承载战略和管控需要，打造以信息对称为基础、以指挥有力为手段、以风险控制为保障、以利益制衡为内容、以增值创新为目标的强势总部，促进子公司治理体系的建设。子公司治理结构的优化与母公司治理的关系，强调子公司治理优化就是对母公司治理的弱化，所以很多母公司不愿意子公司老是喊治理。子公司的治理结构与管理结构认为子公司可以独立地一体化，关起小门成一统，但事实上母公司可以通过章程把子公司的部分职能直接委托到母公司去，母公司职能部门事实上是在对子公司的职能部门提供一种咨询与服务。打造子公司治理结构的话，必须要有一些支撑系统化，集团的董事会有一个重大的功能就是机制输出，以及子公司治理的优化机制。我们摸索出来的一套制度，治理文化，比如说有效的决策程序，有效的议事规则，在设置治理管控的时候，一般会遵循六大步骤，明确公司治理目标；把握公司治理要点；理顺产权关系；设定有效的治理结构；治理运作的设计；治理管理设计。
四、内控与风险管理
随着系统中参与个体和要素的剧增，这个系统变得越来越复杂和捉摸不定，碎片化特征愈发突出，整个世界已全面进入了一个风险时代。企业竞争经历了几个层次的提升：首先是胆商的竞争，谁有胆量敢出手挑战旧机制谁就嬴了。第二个层次是产品竞争，那时的核心是用怎样的投入产出更经济的产品。第三个层次是经营管理竞争，如果对人财物产供销内部外部各种要素组织得好，其效果可以超越单纯的生产经营。第四个层次是战略管理竞争，战略管理的站位更高，从时间和空间上统筹人财物产供销内部外部。第五个层次是风险管理竞争。风险管理不光是一套体系，还是一种哲学。如果从10年、20年这个角度来看的话，一个企业的战略是最重要的，但是以一个百年，或更长时间看的话，是风险与发展的平衡才更重要。
在汹涌澎湃的新经济大潮中，如何应对和管理风险已经成为企业生存和发展的核心主题。投控类集团的多元化、多维度特点，内控和风险管理更是必不可少的步骤。投控类集团的内控和风险管理必须要坚持“六要六不要”
一要充分准备，不要仓促上阵。充分准备不仅要熟知工作内容，而且要熟悉工作过程的每一细节，特别是对工作中可能发生的异常情况，所有这些都必须在事前搞得清清楚楚。
 二要有应变措施，不要进退失据。应变措施就是针对事故苗头、事故征兆甚至安全事故可能发生所预定的对策与办法。
 三要见微知著，不要掉以轻心。有些微小异常现象是事故苗头、事故征兆的反映，必须及时抓住它，正确加以判断和处理，千万不能视若无睹，置之不理，遗下隐患。
 四要鉴以前车，不要孤行己见。要吸取别人、别单位安全问题上的经验教训，作为本单位和本人安全工作的借鉴。传达安全事故通报，进行安全整顿时，要把重点放在查找事故苗头、事故征兆及其原因上，并提出切实可行的防范措施。
 五要举一反三，不要固步自封。对于本人、本单位安全生产上的事例，不论是正面的还是反面的事例，只要具有典型性，就可以举一反三，推此及彼，进行深刻分析和生动教育，以求安全工作的提高和进步。绝不可以安于现状，不求上进。
 六要亡羊补牢，不要一错再错。发生了安全事故，正确的态度和做法就是要吸取教训，以免重蹈覆辙。绝不能对存在的安全隐患听之任之，以免错上加
五、人力资本与激励
投控类集团必须要建立一个可扩展可提升的人力资源管控体系，建立人力资源管控体系的目标，一方面是获得可持续竞争优势，支撑新战略规划的实施，帮助公司进一步提高人力资源管理水平，优化人力资源管理政策、实践以及方法、手段；另一方面还为公司的上市做相应准备。有五大问题，直指目前的管理核心。分别是：
? 新的集团战略、组织架构与既有的人力资源管理体系之间的矛盾；
? 点状、片段式人力资源构件创新与体系化、规范化人力资源系统建设之间的矛盾；
? 快速发展急需经营管理人才与企业家资源最为稀缺之间的矛盾；
? 分层授权履责与胜任能力之间的矛盾——职责权限逐级分解下放，但是没有相应的管控手段和能力匹配，缺乏过渡状态和理想状态的系统思考；
? 利益与贡献匹配之间的矛盾——员工的职责、工作能力和努力程度没有通过薪酬收入充分体现出来，个人绩效、部门绩效与组织绩效之间联动性尚不健全，激励约束机制手段方法有待丰富。
搭建一个可扩展、持续提升的集团人力资源管控体系来进行解决。将体系搭建分为五步进行：第一步：制定人力资源职能战略；第二步：梳理优化三层级人力资源管控体系骨干模块；第三步：打造学习型组织，健全人力资源管控体系战略性构件；第四步：以上市为契机，确定以人力资本为导向的各层级核心团队人力管控体系；第五步：实现知识转移，推动变革执行
六、审计与稽核体系
集团公司战略从制定到执行，如何维持其科学性和有效性，是集团公司发展过程中急需解决的重要问题，实施战略审计是解决这一问题有效方法。企业战略是企业发展的基础，企业战略失败会给企业带来巨大的损失甚至致命打击。我国企业的内部审计受传统体制的影响，大部分仅停留在财务审计阶段，被动地接受管理层的一些指令并对企业的部分经济责任进行审计，很少为企业经营决策提供有用的信息，也不能增加公司价值。而战略审计作为内部管理审计的重要内容，通过对集团公司的战略制定和执行的监督评价，分析存在的问题，提出改进措施，从而避免集团公司发生战略失败，为其发展提供保障。集团公司的战略制定与执行分别由董事会和经理层来完成，而在董事会中又有代表大股东利益的执行董事和代表中小股东利益的独立董事。因此，在战略制定与实施过程中如何实现大股东、中小股东和经理层的利益均衡，并区分相关各方应承担的责任，日益成为集团公司治理结构要解决的问题之一。而战略审计机制的建立，正是在信息不对称条件下建立的一套制约各方的监督体系，这一方面可避免受托人在战略制定与实施过程中的“道德风险”和“内部人控制”现象的发生，另一方面也为评价相关各方的业绩提供判断标准。

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