“十二五”规划需要大思考大格局

 作者:白万纲    169

“十二五”期间,国企的规划尤其是有些钢铁行业的规划,远远达不到国家战略的层面,他们的“十二五”规划,主要是2011年到2015年期间的战略规划。真正的“十二五”规划是对国家、地区、产业“十二五”规划响应式规划。这两个概念完全不同,前者仍然是以自我为主,自身一种主动式规划,丝毫不考虑周边会怎么样,丝毫不考虑竞争对手会怎么样。做过大企业,掌控过大经济,操控过超大型现代企业的官员越来越少了,甚至于在我们的干部结构里消失了。在中国,企业要做强做大,首先要把握这五个东西:
第一,中国成长的动力在哪里,为什么成长。区域发展、基础建设、城市化、人口、消费都是带动中国腾飞的引擎。
第二,在中国做企业,到底应该构筑怎样的优势。在这些方面必须要有壁垒和优势----企业家、体制、战略、商业模式、制度、流程、成本。中国某钢铁集团的董事长说,如果不是体制制约我,我未必不如给米塔尔。难道真的是这样的吗?我们简要分析米塔尔成为世界第一的三大手段。
1,低端国家并购,在东欧,在南美,共产主义国家并购。
2,高端市场上市,包括换股并购,美国国际钢铁就是他换股并购的。
3,蛇吞象高价值替换。当米塔尔通过对东欧、南美钢铁企业的并购形成一个庞大的产能,但是技术上并不占优的时候,米塔尔通过对阿塞洛纳斯狂放地并购,形成了著名的一种发展模式----先造势再做实,先做虚再做实。这三招下来,充分地体现了印度百年以来的国际化与现代企业经营血统,已远远走到了中国前面去了。中国企业家到目前为止,还理解不了富士康为什么每年能干到4000个亿背后的故事。事实上这也是万亿央企和省属国企们都不能理解的,中国钢铁行业,汽车行业现在还痴心与做工业生产的时候,一些大企业已经构成了庞大的产服一体化(产业和服务一体化)。小小的服装厂商ZARA,能够在方圆两百公里以内,和他的500家分包商,在地底下挖出很多传送带和地下通道,形成庞大密集高效的无阻碍物流网,从而能够使ZARA成为世界服装业翘楚。轻工业都可以如此庞大地高组织化,中国企业尤其是国企是否该反思一下自身的问题?
第三,如何准确地预测趋势,把握动向。
第四,既要有大赌注,又要做安全网。如何做一个大赌注改变这个行业。
第五,复制和放大。发现一个好的模式,制度,经过验证,迅速复制和放大。
以上就是我们中国企业尤其是省属国企做强做大的主要动力。

白万纲
白万纲 白万纲,管理资源网专栏人物,中国首席集团战略与集团管控专家,清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授,多个省市国资委、经贸委的管控顾问,多家超大型企业集团的独立董事。
 二五 格局 十二 思考 规划 需要

扩展阅读

Business Leadership Model起源于IBM,是一个中高层用于战略制定与执行连接的方法与平台。至今,华为对该模型的实践应用深度与广度,已经远远超过IBM。华为不仅将这个模型应用于公司

  作者:曹扬详情


近年来,随着国家数字化政策不断出台、新兴技术不断进步、企业内生需求持续释放,数字化转型逐步成为企业实现高质量发展的必由之路,成为企业实现可持续发展乃至弯道超车的重要途径。 本文重点分析当下阻碍企业数字

  作者:王京刚详情


在抖音做得越好,就越需要布局全域流量打法。作者:ttaxn99 抖音现有的这种模式,有没有破解的办法呢? 首先就是专注,坚持垂直领域,提高用户精准度; 其次提高专业度,打造主播能力及人社、选品,转化

  作者:王晓楠详情


思路决定出路,我一直坚信这样的观点。当我们出发在旅途中,我们一定要知道为什么要出发?盲目和不切实际的行动必遭失败。多年的营销生涯,从最早接触到推销到现在的顾问销售,10余年过去了。营销从何而来?今天的

  作者:蒋观庆详情


 企业绩效通常指企业从事经营活动的效果和效率。企业绩效包括两部分,一是企业整体的绩效,二是员工的个人绩效。战略性绩效管理体系是将企业的战略目标与绩效评价系统结合起来,使企业战略和目标转变为具体的绩效目

  作者:姜燕芬详情


  近期在一场大学生招聘会上,遇到了一位学日语的女孩子,她来应聘我公司的销售文员职位,当我问她为什么要转行而不选择和日语相关的职位时,她一脸困惑地对我说,很想做日语有关的工作,找了很多公司,但是最终都

  作者:姜燕芬详情


版权声明:

本网刊登/转载的文章,仅代表作者个人或来源机构观点,不代表本站立场,本网不对其真伪性负责。
本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为 网友免费提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有。
如果您有任何版权方面问题或是本网相关内容侵犯了您的权益,请与我们联系,我们核实后将进行整理。


人才招聘 免责声明 常见问题 广告服务 联系方式 隐私保护 积分规则 关于我们 登陆帮助 友情链接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有