龙头企业管控理念之彰显战略理念
1、企业管控定位的战略性思维
1.1再论超级集团管控“2+4”效应
对于超级集团管控的六个层级，即总—分管控、母—子管控、链主—供应链管控、主—从联盟管控、超产融结合，以及新垄断管控，前面已经有过反复论述。但事实上，由这六个层级所形成的集团管控的“2+4”效应却怎么强调也不过分。何为“2+4”？前述观点已经表明，在超级集团管控的六个层级中，既包含了一般的集团型企业或集团化运作企业的普遍管控级别，即总分管控和集团管控这两个层次，这是最基本的两个层次，也包含超常化运作的集团、或者说是未来集团发展所追求的管控级别，即链主—供应链管控、主—从联盟管控、超产融结合和新垄断管控。迄今为止，我们所看到的大部分集团化企业，从其管控架构上而言，要么是总分管控，要么是集团管控，当然后者更是一个典型的集团化企业的架构形式，且更多的企业实际上兼具这两个管控级次的组合，在其集团管控架构中，既有总分形式的体现，更有集团形式的体现。这两种形式实际上是更高级别的管控层次的基础，以这两个为基础，然后再有目标有计划的发展成为后面四个管控层次中的一个或几个，这样就形成了所说到的“2+4”效应。有必要强调的是，“2+4”中的“4”，其实不是说集团管控一定要兼具这四种级次，而是说集团管控以总分和集团架构为基础，在发展和衍生出后面四个层次中的一个或几个。比如，日本的综合性商社，是一个较为典型的“2+3”的架构，除了总分和集团之外，综合商社是超产融结合的先进代表，此外，这种财团型企业实际上还在链主—供应链管控、主—从联盟管控上发挥到极致。所以，从这个角度而言，“2+4”反映的是集团管控的演进方向，也是超级集团管控的精髓所在。
更深层次而言，超级集团管控“2+4”效应，实际上是一种利润和价值“掠夺”效应。如果从企业集团利润产生来看，集团价值实际上来源于两个方面，一个是集团内部，一个是外部。传统价值创造的观点往往偏重于企业内部价值创造，即通过企业内部的精细化管理运营来实现价值最大化，但实际上现在看来，企业——尤其是集团型企业的价值创造，有很大甚至是更大一部分来源于外部，由此引发出一种大胆的思考：集团型企业为了实现最大化的价值获取，不仅应该对企业内部的业务和部门实施管控，同时应该建立起更开放、更外向的管控思维，即对利益相关者进行管控，这些利益相关者最显性化地存在于企业的供应链、产业链的各个环节和维度，同时更大范围的存在于集团型企业的生态环境之中。更宏观的来看，这实际上就将集团的管控边界和其价值创造无形中结合在企业了，用一句话可以总结这种思想，那就是集团管控宽度越大，越超边界，集团的价值来源广泛，其利润获取越丰厚。
1.2基于“2+4”的集团管控的战略定位
集团管控的六个层级，其最终目的是创造“2+4”效应，即一种最大化的价值“掠夺”效应。基于一种普遍的思维认知，任何向大型化发展的集团应该建立这样一种认识，如同集团战略不仅仅是基于内部的资源和能力通过分析型思维设计出来的一样，集团管控也需要有一种构建性的思考，这就是集团管控的战略定位。
具体而言，不论是当今已经极具规模的超大型集团还是中小型集团，乃至是处于向集团化演进的初期企业来说，都需要从战略高度来思考其管控架构。一个集团型企业形成总分、集团的管控层级是一种必然，或者是一种自然，但要形成供应链、联盟、超产融乃至新垄断管控，就必须建立起一种战略思维，或者至少要有一种长远规划。一个企业既要有业务发展的定位，也要有运营管理的定位，而这两方面都应该是战略性的。对于集团型企业而言，这两个定位具象化为集团战略和集团管控，后者是前者的“配套性基础设施”和平台保障。战略性的集团管控定位而言，“2+4”的层次体系指明了发展的方向，集团应该审视其战略发展，进而结合器当前的管控层次，从宏观上思考其未来的管控层级定位。例如，一个集团可能当前已经具备了总分和集团管控的雏形，但是其在战略上是要发展成产业组织者，那么其战略性的管控定位就应该相应的至少是一种“2+N”的层级，其在总分、集团管控的基础上，还应该至少实现作为链主的供应链管控，作为主导者的联盟管控，乃至形成综合商社性的超产融管控和新型垄断式的卡特尔管控。

2、企业管控定位的战略性设计
2.1“2+4”超级集团管控设计的战略性前提
战略是作战指挥图、路线图，管控是集团战略的后勤部队，管控就逼着你子公司实施战略。集团管控保证集团成员行驶在预定的轨道上，确保战略的实现。换句话说，集团管控伴随集团战略的要求而出现，有什么样的集团战略就需要有什么样的集团管控与之相配套。超级集团战略与超级集团管控之间的关系亦如此，这是前提一。同时作为一种设计，超级集团管控还必须基于自身对内外两个视角梳理管控的现状，这是前提二。
前提一：集团战略定位和发展需求
集团战略是靠设计出来的，这种设计要求集团进行跨时空的大格局思考，这种思考将要求集团突破自我的边界，把视野无限拔高和延伸。基于这种拔高的诉求，审视和定位集团本身在区域、国家、全球中的角色定位，也许这里更为重要的是带着国家的使命奔赴在地球村商战途中，它要求明确自己在供应链、产业链、联盟体、垄断组织等一系列产业组织型态中的角色定位，不容置疑，我们的目的就是要成为各种型态下的组织者，构筑超强的产业控制力，异化、扭曲各种常识下的经济规律，赢取商战，实现梦想。当然，只有一个企业具有深度产业组织能力，产业的治理能力，产业的控制能力，我们的战略梦想才不会是浮沙上的空想，而这些能力形成是以集团超强的管控为基础的。
1、供应链链主——集团管控。
以宏观管理为主，控制供应链，集成产品、合约，对供应商实行高、中、低梯级管理。建立以生产、供应、物流、技术四大标准为核心的柔性控制力。
2、联盟盟主——超级集团管控。
订立联盟契约，设计核心、紧密、协作、边缘四个层级，所得利益逐级强化，激励联盟竞争环境生成，产生向内凝聚动力。
3、综合商社（高级产业组织者）——超产融结合。运用金融人才、金融信息、金融工具、金融产品服务于业务价值链、管理链、生态链、产业链，形成实业资本+贸易资本+金融资本+投资的有机融合。例如：通过服务业价值链来改造研发、供应、制造、服务等。
4、垄断的缔造者——新型超边界管控
新卡特尔,，新辛迪加，新托拉斯，新康采恩。如五矿类央企综合资源、海运、港口、银行等形成新型卡特尔；河北钢铁托管多家民企形成的新型托拉斯。
前提二：集团管控基础现状
集团管控的现状是集团通向未来战略要求下管控搭建和设计的起点。它是现实状态下集团所具备的管控能力和影响力。
从集团内的管控看，它体现在超级集团管控的六个层级，即总—分管控、母—子管控、链主—供应链管控、主—从联盟管控、超产融结合，以及新垄断管控的前两个层级的现实状态上。利用治理+控制+宏观管理的三维度模式解剖总公司对分公司、母公司对子公司的管控现状，梳理集团现实的管控能力，认清自我。
从集团外部的管控上，它体现在六个层级的后4层级的管控现状上，即链主—供应链管控、主—从联盟管控、超产融结合及新垄断管控的现实认知上。通过这两个层级的梳理和认知，认清自己所处的层级或多种层级的运作情况，客观认识自身对外部的产业组织能力和控制能力。
2.2“2+4”超级集团管控设计的战略性步骤
 集团战略审计
 基于战略定位的超级集团管控需求分析
 超级集团管控特点剖析
 超级集团管控组织支撑解读
 超级集团管控宽度系统定位（2+4的战略性构建）
 超级集团管控实施的整体规划
 集团战略再回顾与超级集团管控再定位

扩展阅读

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