子公司的文化管控

 作者:白万纲    333

法约尔所谓的控制呢,就是在他的管理要素里面的控制,更多的类似于今天的日本、韩国或台湾企业所谓的稽核,而不是真正意义上的控制,他的控制就是你做了没有,我要来控制你,我要来复核,如果工作没做,我要来下达一个措施,来对你进行提升或改变。
 

把这个出发点要整明白,因为一个母公司,设立了一个子公司以后,他要让这个子公司以最大积极状态,最大负责任的状态来运作,他不可能把这个子公司老是抱在怀里。这样我设立子公司的用意就没有掉了,设了一个子公司还需要我亲自做,那要治理干什么呢.


人人都知道设立子公司,一定会带来额外效率,单独放在一处,让它要自我管理,而不是分享我整套的行政体系,整套的管理体系,只要它是独立的,它一定会麻雀虽小,五脏俱全,要形成一些最基本的构造,这样一形成基本构造就很简单,单独的成本发生。


   设立一个子公司,最起码需要有个边界条件------这个子公司因独立运作所产生的成本,因自己决策所带来的紊乱,因不能完全分享母公司的文化、制度所带来的游离和偏离整个文化所带来的一些损耗和成本,是小于管控带来的创造性的,至少是等于我创造带来的效果,这才是设立子公司最起码的一个合理性。
简单地说,我设立好子公司的利处,最起码要等于弊,这才值得我设立子公司,否则我就不设立子公司了。


而利在我们现在看来,就是有关于他创造,独立地有一块。比如说一个母公司,文化上非常古老,从发家的时候就是个典型的制造企业文化,所以他没法运作里面上档次,那么怎么办。有两个办法,一个是鼓励公司里面的一些部门创新,跟整个集团保持不一致,当然这个情况比较糟糕,因为他毕竟在这个大环境里。还有一种办法是独立的,真的做一个从文化上,从运作的完整性上,做出一个有可能与母公司文化差异的单独的一个板块。


所以就中国的集团而言,一定要记得,有时候我们设立子公司,除了传统西方所认为的利和弊以外,还特别有一块,就是希望老树开新花,传统老企业人人都知道没有希望,甚至是日薄西山,文化是坏的,制度是坏的,我希望利用一块新的那一块,能够带出一块全新的文化。

白万纲
白万纲白万纲,管理资源网专栏人物,中国首席集团战略与集团管控专家,清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授,多个省市国资委、经贸委的管控顾问,多家超大型企业集团的独立董事。
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