子公司残缺运作即可，有些子公司分享我的财务，有些子公司分享我的行政，有些子公司分享我的IT，最起码最起码，子公司不用试错好多年才会形成一套制度，我输出一套制度就好，我把我好的一套制度输出到子公司里去。刚才我们说，母公司通过子公司董事会，假装由子公司董事会通过一套制度，让子公司经理班子戴着镣铐跳舞，乃至于内控。而这套制度往往就是母公司的一套标准化制度，向所有子公司输出，向所有子公司输出一套制度，它最大的好处是，所有子公司在实践过程当中，A公司创新，可以所有公司学习，B公司创新，所有公司学习，C公司遇到的问题，所有公司可以规避。就整个这个制度，这么多人在用，很容易找出它的bug，是一个平台性创新，到最后为什么中资公司赚不到钱，因为我们的母公司只能给子公司出货币资本，但是出不了制度资本，经验资本，制度资本对利润的影响力比创新资本还大，创新给子公司的发展是一时一地的，乔布斯都会死，但制度资本是不可战胜的，它是永恒的，那这个永恒是相对的，并不是真的永恒，因为企业本身是个生命体，过不久会死掉，当然他也会二次登基。
    这样一来，你们就看到了，宏观调控价值创造，二者是互为表里，只有价值创造了，子公司中小股东才愿意听你的宏观管理，而宏观管理不是为了傻宏观管理，我宏观管理管得好，产生我对外获取资源、资质的一个依据，我宏观调控得好，个别子公司就会成为亮点，产生政府意想不到的效果。比如说国美集团的国美电器，国美电梯完全是不赚钱，但是有一千亿的销售收入，一千亿的销售收入但是不赚钱，而且是微亏，你想想看，一千亿的销售收入放到银行里，银行吓死了，恨不得给你几百亿的授信，销售额太大了，银行就是看你是不是有稳定的流入和流出，只有强大的宏观调控，才可以扭曲各个子公司的财务表达和社会表达，才能形成我集团对外获取资金、资源、项目、政策的平台。像我们很多客户做幼儿园亏损，但幼儿园办得非常好，当地的头头脑脑们都把孩子、孙子送到幼儿园来。一个亏损的幼儿园，成为他巨额获取利润的一个平台，如果他不用宏观调控手段，这个幼儿园亏损，事实上他是发不了家的，他幼儿园也是赚钱的，要花好几万才能进来，领导花好几万，我是你的上帝，你得服务好，开口向我要资源不可能的，但是我现在这么便宜让你进来，要开条子，暴发户的儿子我还不收，只收官员的儿子，这种便宜还能进来，本身意味着很多东西，你不乐意你出去，我求不着你，你不要在我这儿，在我这儿就得给我批个路，批个桥，爱批不批，他领导还得批。宏观调控是产生价值创造的依据，价值创造又是中小股东服从我宏观调控的一个前提，就很简单的，自己吃自己，就变成了这么一种情况。
    好，有了这个以后，进一步我母公司还要对所有子公司经常搓麻将，为什么经常搓麻将，持续地因为变革和体系整合，因为子公司都很狡猾，不管你形成怎么样的管控体系，他都会上有政策，下有对策，找你的漏洞，拼命地放大他的利益，没有一个子公司心甘情愿地说，一辈子就服了，不会这样，子公司因为他一直会和母公司生命不息，斗争不止，一直会有矛盾，当然这个矛盾是良性的矛盾，促使发展的矛盾，但是他一直会找你的漏洞，我们的管控的体系要经常变，变了他就找不着漏洞了，他玩熟了，我们回头又把政策变了。管控体系每年要进行微调，每三五年要进行大调。
    这样一来，通过治理，拥有了董事会和我们保持一致的可能性，通过控制，让经理班子和董事会保持一致，再通过宏观管理，宏观管理三细项，三个要点，宏观调控，价值创造，变革与系统整合，使得在前两个因素的基础之上，产生了一个充分必要条件，真的让子公司随我们起舞，该用治理能搞定的地方用治理，该用控制能搞定的地方用控制，这两个地方都搞不定的，我们就体外进行调配。这就是我们的宏观调控的精髓中的精髓，要点中的要点，你们一定要把这个要点充分掌握，准确拿下。

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