有幸于九十年代深圳下海弄潮，在台资企业做高层主管。跟同台湾老板四年之久，也常同香港、日本、英国、美国的客户在一起打交道，感受颇深。尤其是香港、台湾企业的经理，同内地企业的经理有一定的差异，有很多东西都值得借鉴。

    现在的经理满天飞，整天都在忙忙碌碌，然而绩效却不同。很多经理抓不住重点，该做的事没做，不该做的事却做了很多，致使事半功倍。因此一定要界定经理的职责范围，做经理该做的事，这样才能取得最佳的效果。

    经理管方向。有人把企业比做一艘海上航行的船，做为船长，经理是舵手，首要职责，就是确定企业的发展航行，即为企业设定目标。我们要到哪里去？我们怎么去？并随着市场环境的不断变化，不断做出调整、修改，对各种资源做出整合。因此，经理（船长）应该是个有胆有识，具有冒险精神的战略家。有远见卓识，为企业制定出长、中、短期目标，带领整个团队去实现它。这是一般员工所做不了也不该做的事。

    经理管开发。包括新产品的开发与市场开发。经理应该把握行业发展的脉搏，成为行家里手，并始终走在同行的前面。根据客户市场的需求，不断研发新产品（服务），以满足客户。“人无我有，人有我优，人优我弃”。必要时，尤其当这个行业利润率很低时，可以考虑转行或换地方。经理以让企业赢利为第一要职，而非所谓依自己的爱好、专业或事业来定。当然，经理要会坚持，应是艰守在阵地上的最后一个人。

    经理管业务。一些大客户的开发，尤其和客户高端老总级别的接触。老总的位置是一般业务员、业务经理所不能替代的。应定期进行客户回访，征求客户的意见，包括产品、服务以及对公司员工的评价。建立稳固良好的客情关系，这样才不至于业务员跳槽时把客户带走。客户不是某个业务员的客户，而是公司的客户。因此，从另一角度讲，经理是大业务员。

    经理管财务。现金流、财务管理是企业运行的命脉。不仅要能看懂各种财务报表，更重要的是管理公司的资金运作。因为很多公司倒闭，止于公司现金流某环节的断裂，不能做到收支平衡，精确地发现企业运行中的问题。不能够精确地算出投资回报率、产品利润率。更不知道企业运行状况如何，“只顾低头拉车”，非常危险。

    经理管人事。企业运行是一个团队在运作，而非经理一个“光杆司令”。因此经理要管人，要会用人。尤其企业中高层干部。会选人，选择合适的人而非所谓高层次的人为公司服务，知人善任，扬长避短；会带人，做一个教练，复制自己的能力，精心辅导和培养下属，让他们力所能及，胜任自己的岗位；会留人，用文化留人，用培训留人，用“心”留人。关心下属，帮他们制定职业发展规划，设定目标，帮他们完成，使他们为自己而工作，有主人翁精神，实现人企合一，共同成长。一个不会用人，不懂用人的经理，是不合格、不称职的经理。并且自己身先士卒，做个榜样。

    经理做计划。经理要会做各种各样的表格，充分运用表格工具来管理直属下属和要事，提高企业运行效率，完善企业基础管理，掌握各种进度，使企业运作有条不紊，按部就班，实现企业各项指标。做好目标管理和绩效评估，奖罚分明，调动大家的积极性。

    港台经理最大的特点是年轻、胆大，做事雷厉风行，精力充沛，工作效率极高。工作时拼命，玩时也很放的开。不像内地一些经理，妞妞捏捏，做事谨小慎微不说，工作效率极低。凡事事无具细，事必躬亲，亲力亲为，放不开，速度极慢。而针对现在变化很快的市场环境，跟不上拍，迟早要被淘汰。再者，由于内地信息不对称，胆量不对称，经营观念陈旧，反应迟钝，因故发展（速度慢）滞后是情理之中。

    因此，经理应该是弄清自己是干什么的，哪些事该做不该做，这样效率才会更高，企业的发展速度才会更快。抓住要点，才会与沿海、外面的企业距离越拉越近，企业也才会越做越强。

    经理是战略家，思想家，社会活动家，战术家！

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