通过种种努力，集团公司的复合型的人才群和子、孙公司的产业型人才群，这三个层面的人才群形成以后，还要对三个群之间，子、孙公司产业型人才群之间的关系进行调节和处理。
要不然公说公有理，婆说婆有理，上游的认为自己很重要，中游的认为自己把握了，核心技术，下游的认为，我决定整个订单的获得与否，那这个问题就麻烦了，德隆集团有效地利用了行业研究，竞争分析并购研究，子公司核心竞争力管理等手法，使得子公司能够有效地在母公司对行业的准确、创建性的判断的基础上，各自找到自己的定位，用这种方法来带动，企业家俱乐部之间的融合，和企业家俱乐部内部的团结，使得企业家们形成，以一个中心，形成为一个中心来围绕，为一个中心来奋斗的，这么一种格局，恰恰是德隆集团，在此处的一个非常大的成功。
最后在孙公司层面上，必须构筑以内部人为主的，这么一个功能型人才群，功能型人才群最大的好处，就是具体的能够，把我的业务拿下来，对业务我滚瓜烂熟，能够把这个业务拿得起。
如果说中国和发达国家之间具体的做子公司、做制造、做营销上面有什么不同的话，那就是我们曾有一个错误的观点，只要一个子公司老总，很胜任很厉害，我们就必须，把他拔到子集团来，再进一步拔到母公司来，因为他能力强。
而从西方来看，已经建立了一个基本观点，在最基本的单元，要培养一批少将连长，他的军衔是少将，或者待遇非常高，但是必须让他在基础的，单元功能上，做生产做营销上面，一抓十几二十年，把功能做强大，把具体的事能够做好，如果把功能能够做强大，把具体的事能做好的话，我们看到，每一个单元就靠得住了，否则每一个单元上面，过两年就换人，过两年就换人，也许它的资产非常好，产品非常好，但是功能发挥不出来，处处差不多最后差得多，每个子公司看着也行，但是并不是最行，最后集团公司的，整体业绩就非常糟糕，不要忘记了，在集团公司里面，还有很多消耗，还有很多官僚化等现象，所以这三个层面的，人才群的，尤其是第三个层面的人才群的构筑，就变得非常重要。
德隆集团在并购了以后，往往要给这个原团队，较高的激励，但是并不把他们拔走，给予较高的激励，但是你还在原地，做你原先的事情，只不过用新的手法来做，保证了在孙公司层面，获得了一批少将级的连长，能够把资深的，通过他的资深和行业经验，能够把看似简单的一些工作，做到世界级，换言之，这样的一个人力资源，战略的搭建，既能够使集团公司，能够想得大又能够落得细，目前很多公司志广大能做到，但是精细化做不到，能够想得足够大足够开阔，但是基础的点上面人就乱了。
公司管理，有两个最基本的东西，不得不防，第一财务不乱公司不乱，财务能保证你公司不乱，第二人力强大业绩强大，只有人力资源的强大，才能保证业绩的强大，业绩这个东西，如果在孙公司层面上，只有百分之六十七十的业绩，或者八十九十的业绩，累加到子集团，业绩就打了一半的折扣，累加到整个集团公司，业绩就非常糟糕了，在集团公司里，每个单体公司业绩不好，不仅一个好的现金流的，循环形不成，一个对外的信用形不成，整个集团公司，抓住机会的能力，也会大打折扣，所以两个集团之间，可能具体的，子公司的业绩只差10%，但是整个集团的整体业绩，可能就要差50%甚至更多，就是这个道理，它有一个业绩的，一个传导关系。
综上所述，构筑人力资源战略其实就是想解决基于整个集团战略的设计完成以后，我们关于人的获得、使用、发展上面，我们将建立一种整体思考，并且这个整体思考能够顺应分层次、分板块的实际业务的运作。

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