一、集团人力资源管控体系的框架
集团战略决定集团管控，集团管控决定管控的要点。母公司人力资源管控的要点是什么，基于这个要点，我们再设计多层次人力资源的治理，人才发展的治理和宏观管理。然后再来设计管控的组织的权责，再来设计管控的制度和流程，最后落地到管理一条线，业务一条线怎么走，辅助一条线怎么走。

管理一条线往往是人力资源、战略管控，人力资源发展制度，企业大学评价中心，梯队干部管理，企业文化管控，战略性薪酬管理。
业务线是实操的，主要是由母公司来推动子公司的运作。包括组织与级别管控、招聘配置与管控，培训与发展管控，薪酬福利管控，绩效管控等。
最后是辅助线，就是如何把子公司运作结果反馈、评价上来。它主要包括信息管控，沟通机制，组织效能评价，检查和审计。
     单体公司里面的人力资源管控，主要是选、育、用、留关系，还是比较简单的。当今的所有的人力资源的操作和学术的大厦，基本上都是围绕着单体公司人力资源管理来发展的。
今天我们越来越强调专业化能力建设，以及人力资源管理技术要非常的全面，综合来解决发展问题，如全面高成本环境下，用工成本，资源成本，法务成本越来越高的这么一个环境下，功能型人才群的配置，以及跨地域等等问题的解决。
但是集团公司的人力资源管控的思考与技术，却没有得到大面积的发展。说来也是人力资源工作者们未能充分地和集团的实际运营工作结合在一起，也是人力资源工作者们往往觉得接班人怎么选，董事会成员发展，高管层发展等人力资源战略与统筹的事，以及要不要给股权等战略性激励考量应该是董事会，人力资源委员会来打主意，最起码是总裁们来思考。的确，人力资源管控必须考虑集团的一些出发点，考虑到体制，出资人的参与治理的方式和深度，有效性作为基础，你出资人到底管得有多深，考虑到集团的历史，考虑到留存问题，考虑到集团到底是几级架构，考虑到公司投资链、决策链、管理链、汇报链、监督链到底有多长，也考虑到不同阶段的特性。但人力资源工作者要切记，正是因为这个体系点多，复杂，技术性和体系性同样复杂，所以更需要人力资源工作者们来主导，来为领导者们分忧。

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