他之前肯定是集团公司的，主打行业，集团公司发家的行业，他非常熟，但是新进入的行当怎么办呢，他只有一个办法，去仰赖于建立一套制度，包括通过中介机构，或者外部的帮助，或者通过集团公司子公司，现有的专业能力，总之在团体工作的状况下，在一个团队的运作之下，建立起子公司的素质模型，透过素质模型来替代经验，因为已经没有时间，允许他慢悠悠地，建立这么一套经验，而如果他不建立素质模型，那么肯定是把主动权话语权，交给子公司人力资源主管，总部就说不上话了，由子公司来做主；
其实你我都知道，当母公司对子公司说不上话，由子公司完全来做主的话，就会出现一个状况，子公司就会自把自理，因为没有一个子公司，傻到故意要受约束，这是角色决定的，当你是子公司管理层的时候，你就有意识的会，甚至有意无意地会抗拒，以及屏蔽母公司的某些干预，反之如果你是母公司的话，你就会怀疑子公司，对你进行的屏蔽和干预，所以你就会插手，这个双向的运动，都是角色决定的，不是某一个人好或坏，所以他这时候，会倾向于我们大家，不要听我的，也不要听你的，我们听素质模型的，你看他从一个经验型的管理者变成了信赖素质模型的角色，这个角色就发生了非常大的变化。
我们可以说，他从单体公司的经验型，转变成了多体公司的，集团化的这种制度型，当然他对子公司的管理，还要倾向于，建立更多的指标体系，包括建立KPI词典等手法，使得子公司的，关键成功要素之间的逻辑，慢慢被他熟悉，使得子公司的业绩产生过程，不再是一套经验和一个艺术，而是可以被分解，可以被细化的若干动作点，通过动作点之间的，逻辑的挖掘之间，反应线条的清晰化，甚至量化，慢慢地通过这套指标体系，去接近分析把握子公司，这就相当于为一头牛，或一个人建立基因图谱，透过对基因图谱的理解，反过来来理解这头牛，或这个人，为什么会哮喘，或为什么挤了这么多奶，是一个道理。
那么指标化的过程当中，这个经验型的干部，就更进一步地，把自己的能力，推到了一个广谱而制度化的，这么一个地步，当然从根本上来说，很多公司慢慢地发现，在单体公司的时候，可以仅凭对一个人的经验的判断，和他来聊天，通过对这个人以往工作的判断，来理解他能不能胜任这份工作。
但是在集团公司里面，这种做法已经失效了，所以在很多公司里面，甚至引入了知识地图管理，所谓知识地图，就是先来根据子公司的，战略来绘制，子公司如果要完成，这么一个战略的话，子公司把子公司人格化了，这个公司应该具备哪些能力，在某些能力上，应该到什么程度，甚至有一些量化或定性的，这么一些描述，把整个子公司，要完成这个战略，需要怎样的知识和能力，描绘出来以后，我们再来绘制，子公司里面的高管层，乃至于管理者，包括普通员工的知识，每一个个体的知识地图绘制出来以后，叠加在一起，就构成了子公司团队的知识地图，把子公司完成这个战略，需要具备什么样的知识，这个知识地图，和子公司实际拥有的知识地图两者叠加，我们就会发现，差哪些能力，根据差的这些能力，我们要补充怎样的人力资源。
如果走到这个地步的话，我们就会发现，事实上这个基因图谱就彻底拼成了，利用基因图谱去看公司的发展，我们就会发现，跨产业这个特征，使得一个经验型的干部，被迫或者与时俱进的，要发生怎样的变化，只有发生这个变化，才可能使得他去除单体公司人力资源管理经验，和先前那种如鱼得水的状况带给他的很多缺陷，他事实上有很多，当时被掩盖起来的知识空白，在这里必须得到一个提升。

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